Блоги

Трудности руководителей при найме HR-менеджера в компанию и как их преодолеть

Елена Машукова
HR-эксперт, аналитик компании
"Дмитрий Чуприна & Партнеры"

Важность и нужность наличия в компании отдела по управлению человеческими ресурсами уже почти не вызывает сомнения. Даже самые отъявленные скептики, представленные в среде генеральных директоров, чувствуют, что без таковых специалистов никуда.
HR-менеджеры сейчас могут решать расширенный спектр задач, относящихся к персоналу:
Качественный найм персонала, без которого просто никуда в среде жесткой конкуренции (иногда HR выступает в роли маркетолога, только продает он не товары, а компанию).
Правильная адаптация персонала, в которой главным фактором выступает обеспечение работника нужной информацией (желательно в режиме интерактива) и взаимодействием с наставником по начальным задачам.
Правильная оценка персонала, управление талантами и создание условий для высокой результативности сотрудников.
Экономия фонда оплаты труда за счет оптимизации работы персонала. Но это при правильном развитии HRM в компании.
Но как театр начинается с вешалки, так и управление человеческими ресурсами в компании начнется с подбора правильного HR-менеджера в компанию. Я собрала мнения генеральных директоров об этом процессе и выделила 6 сложностей, которые они испытывают как на этапе найма, так и на этапе «притирки» друг к другу, и даже в процессе работы.
1. Не могут понять уровень компетентности HR-специалиста на входе: говорит вроде правильно, а умеет ли делать?

Когда в компании появляется HR и генеральный директор пытается понять, насколько данный специалист компетентен, у него это получается с трудом. Потому что, не владея механизмами того, как делается система управления человеческими ресурсами, сложно понять, рассказывает ли HR о реальных ситуациях, которые он проделывал или это его теоретические предположения. Соответственно, на входе мы не можем понять, насколько этот сотрудник будет нам полезен и пригоден.
2. Затрудняются детализировано поставить задачи HR-специалисту, а он как будто не понимает или не может исполнить на том уровне, котором хочется генеральному директору.

Генеральный директор, как правило, понимая задачи своего бизнеса, пытается рассказать HR-специалисту о проблемах на языке бизнеса: где что «хромает», как что «болит» и т.д. Когда он говорит HR-специалисту: «Хочу повысить продажи», HR слышит это как: «Хочу обучить сотрудников». Но повысить продажи и обучить сотрудников – это очень разные задачи, которые могут приводить к разным результатам. А HR, не владея знаниями о бизнесе в полной мере, может понимать эти задачи по-своему. Соответственно, они не приходят к результату и это очень серьезно раздражает.
3. HR-специалист не ведет работу по разработке улучшений, а просто исполняет текущие задачи по найму и документообороту.

Как правило, в компанию приходит HR, который умеет делать лишь отдельные функции: просматривать резюме, проводить собеседования, нанимать людей, возможно, проводить небольшие обучающие мероприятия и т.д. Но, как правило, он не может посмотреть на свою работу в компании в разрезе: «А как встроить HR-систему в действующий, работающий бизнес?». Соответственно, у него нет проектов, которые улучшают работу в компании, он просто реализует какие-то текущие задачи. Получается, что мы взяли еще одного ассистента, помощника, теперь уже по персоналу, но никак не HR-менеджера, который должен отстроить системы найма, обучения, адаптации и мотивации. Из этого вытекает и 4-й пункт.
4. Генеральный директор видит, что в целом ситуация в компании через 2–3 месяца после найма HR-менеджера не поменялась. Есть незначительные изменения, но они не существенны для компании в целом.

После двух, трех месяцев работы генеральный директор говорит: «Ок, и что же у нас в компании поменялось?». И здесь очень сложно понять, что поменялось, потому что в реальности не поменялось ничего. Да, HR начинает закрывать какой-то функционал, но реальных изменений в компании нет.
5. HR-менеджер не может внятно (в цифрах и деньгах) объяснить, как его работа за предыдущий месяц улучшила эффективность сотрудников компании.

Или эти изменения представлены HR-м в виде того: «Я столько-то обучил…», «Я сделал такие-то бумаги…», «Я провел такое-то исследование», «Я сделал еще что-то…». Это все круто и классно, но как подзадачи. Какие-то серьезные задачи, направленные на улучшение эффективности работы компании он не решал и, соответственно, не может в цифрах и в деньгах объяснить, а что же он такого полезного для компании сделал.
6. Более сложные задачи, вроде «разработать систему мотивации для продавцов» вводят HR-менеджера в ступор, а если он и предлагает изменения, то не может аргументировать, почему новая система будет лучше.

Ну и конечно, как только дело касается долгосрочных, сложных проектов, например, «Как разработать систему мотивации», наш HR, рядовой функционалист, в полном затруднении. Он, конечно, может предложить систему мотивации, но он не сможет посчитать, как это скажется на рентабельности компании, фонде заработной платы, проценте фонда заработной платы от общего валового дохода. Не прогорит ли компания, если поставит такие KPI? Действительно ли сотрудники, следуя этим KPI, будут достигать тех целей, которых хочет достичь компания? Все эти вопросы остаются непроработанными, потому что у такого HR-менеджера просто нет технологий, по которым бы он это сделал. Поэтому возникают те трудности, которые испытывают наши знакомые генеральные директоры в работе с HR-менеджерами, которых они берут. Ожидания, что HR улучшит работу компании в целом и работу с персоналом, в частности, часто заканчиваются «пшиком».
Ну и где же выход, спросите вы? Как на входе понять и потом не разочароваться в своем HR-менеджере?

Прежде всего, на этапе подбора надо ответить на несколько вопросов. Что конкретно ваш HR-менеджер будет делать? Например, нанимать сотрудников, адаптировать и обучать их, если у вас риелторская или торговая компания. Там HR-фокус падает именно эти задачи. Тогда вы берете HR-дженералиста, который обладает навыками рекрутера и тренера. Обязательно просматривайте в резюме похожий опыт именно в этих функциях. Теперь правильно ставим задачи и отслеживаем результат. Задачи нужно ставить от желаемого: хочу получать качественный персонал, расскажите, как будете делать; хочу, чтобы процесс адаптации был расписан, и мы его придерживались, пропишите, как будете достигать этой цели и т.д. Поскольку деталей вы все равно не знаете, поэтому не стесняйтесь, требуйте ключевое.

То есть, вы ставите, цель и ждете, что будет предложено. Кстати, можно и на этапе собеседования этот вопрос проработать. И послушать, насколько содержательно мыслит по этому поводу менеджер по персоналу. Потом нужно, чтобы у вашего менеджера появился планер в любом виде, можно в Excel. С датами, подробными задачами и точными целями. Только так у вас что-то будет внедряться. И окажите помощь, попросите ваших линейных сделать то же самое, выводите эту работу в приоритет. Ну и очень важно! HR-менеджер управляет человеческими ресурсами совсем не так как генеральный директор. Строго говоря, если он у вас один, то НИКЕМ он и не управляет вовсе. Он только называется так, а строит и управляет он системами, которые призваны улучшить те самые человеческие ресурсы. Системы найма, адаптации, оценки, обучения и мотивации персонала. И методы HR-менеджера в корне отличаются от методов, которые используют в своей работе линейные менеджеры. Менеджер работает с личностями в команде, а HR-менеджер – с коллективом в целом и методы его работы – групповые.
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda