Бизнес

Пандемия vs. бизнес

Международный эксперт о методах эффективного управления финансами в период кризиса.
Новая экономическая политика и законы рынка в современном мире диктуют свои правила. Некоторые инструменты работы, которые еще пару лет назад считались формулой успешного бизнеса, сегодня утратили свою актуальность.
Однако, существуют универсальные советы и методы управления для разного вида бизнеса, применяя которые, возможно сократить непредвиденные расходы и минимизировать риски.

Об этом и многом другом рассказал финансовый эксперт Олег Соломицкий, который имеет более 20 лет опыта в области стратегического развития бизнеса, оптимизации производительности и выстраивания маркетингового плана компаний.

Олег Соломицкий в разные годы занимал руководящие посты в таких крупных компаниях, как Albalact, Danone, InVivo NSA, Tetra Pak Prodlacta, а также в других крупных международных коммерческих объектах. С 2016 года является консультантом Европейского банка реконструкции и развития по Центральной Азии.

Олег, вы имеете большой опыт работы в крупнейших предприятий мира, где применялись ваши модели финансового управления. Расскажите о самых успешных проектах в Казахстане, в которых вы участвовали?

Я бы назвал два проекта. Первый – это проект, где мы полностью автоматизировали процессы планирования: планирования производства, продаж, закупок. За полтора года, при росте продаж на 80%, нам удалось сократить количество производственного персонала на 10%. На этом предприятии в производстве работали около 200 человек. Второй – это проект маркетинговой стратегии. Мы создали маркетинговую службу, которая никогда до этого не существовала на этом предприятии. Проведя исследования потребителей и анализ каналов сбыта, мы решили сфокусировать усилия отдела продаж на сокращенном количестве брендов и на современном канале сбыта. Результатом был рост продаж на 50% через полгода. И таких примеров очень много. Когда грамотно выстроенный маркетинговый план и верное управление финансами незамедлительно дают положительный результат и рост прибыли.

Анализируя ситуацию сегодняшних дней, как пандемия и экономический кризис отразились на предприятиях? Как им стоит пересмотреть свою финансовую политику в соответствие с веяниями времени?

Кризис по-разному повлиял на разные отрасли. Производство базовых продуктов питания, сельское хозяйство, частное здравоохранение не пострадали, а, возможно, и выиграли в данной ситуации кризиса. Торговля непищевыми товарами, индустрия отдыха, автомобильная промышленность, конечно, пострадали. Для меня финансовые методы управления в кризис или не в кризис не меняются. Ключевое слово в любое время – это адаптация. Если вовремя не выполняется план продаж, нужно искать новые источники доходов. Если уменьшилась прибыль, необходимо сокращать затратную часть, адаптировать организационную структуру к новым условиям. Если есть кредиты, договариваться с банками о реструктуризации долга и так далее. Возможно, необходимо пересмотреть политику кредитования клиентов, уменьшить кредитные лимиты или не предоставлять отсрочку платежа некоторым клиентам. Правила игры одинаковы в любое время, кризис лишь быстрее обнажает уже существующие проблемы внутри компании. Важно вовремя чувствовать изменения, как на внешних рынках, так и внутри организации, чтобы оперативно реагировать на них, без ущерба основной деятельности и прибыли.
Во многих компаниях нет должности финансового управляющего, директора, либо финансиста, который должен заниматься финансовым планированием. Очень часто, в компаниях есть только главный бухгалтер, который предоставляет финансовую отчетность налоговым органам и отсутствует должный анализ, в частности анализ прибыльности.
У вас есть опыт работы с казахстанскими компаниями в части регулирования финансовых потоков. Расскажите, с какими предприятиями в нашей стране вы сотрудничали и каково общее мнение о них?

Да, я работал с казахстанскими предприятиями. Это были средние компании – производители товаров массового потребления, как в пищевой, так и не пищевой промышленности. Поработав с ними, я пришел к выводу, что во многих компаниях планирование отсутствует вообще. Некоторые успешные предприниматели даже говорят, что планировать невозможно. В частности, отсутствует финансовое планирование. Во многих компаниях нет должности финансового управляющего, директора, либо финансиста, который должен заниматься финансовым планированием. Очень часто, в компаниях есть только главный бухгалтер, который предоставляет финансовую отчетность налоговым органам и отсутствует должный анализ, в частности анализ прибыльности. Для анализа прибыльности, бухгалтер использует метод «общего котла», где все затраты аккумулируются в общем котле и нет понимания прибыльности того или иного товара или категории продукта. Именно поэтому, процесс планирования является очень важным аспектом в жизни любой компании.

В целом, общее мнение сложилось очень хорошее. Самое главное – было их желание учиться, открытость к рекомендациям, советам, огромный порыв работать, что-то создавать. В отличие от Европы, где деловые отношения часто не выходят за профессиональные рамки, в Казахстане очень важны личные доверительные отношения партнеров.

Какие сильные и слабые стороны казахстанских предприятий вы можете отметить?

Предприятия, с которыми я работал, это успешные, прибыльные, развивающиеся компании. Но часто бывает так, что в начале развития, успешные предприниматели лично занимаются всеми аспектами деятельности. А по мере роста бизнеса, количества клиентов, численности сотрудников, руководитель больше не успевает все делать сам. Из-за отсутствия управленческого опыта, часто происходит разрыв – отсутствует среднее звено управления, так называемая управленческая команда, отсутствует внутренняя процедура, процессы, в том числе планирования.

Очень важным элементом работы любой компании является грамотное перераспределение функциональных обязанностей, командный подход, где каждая позиция – это отдельное звено в одной цепи.
На чем чаще делают акцент и какие аспекты чаще недооценивают казахстанские компании?

Это единоличное принятие решения владельцем, руководителем компании, очень часто основанное на собственном понимании. Это принятие решений без объективного анализа, анализа цифр, данных, либо о рынке, о конкуренции, либо речь идет об анализе финансовых показателей, в частности, прибыли. В большинстве компаний, с которыми я работал, отсутствовали либо были слабые маркетинговая, финансовая службы, которые должны предоставлять подобный анализ.

Учитывая ваш многолетний опыт и профессионализм, какую модель финансового управления предлагаете вы?

Очень важным элементом работы любой компании является грамотное перераспределение функциональных обязанностей, командный подход, где каждая позиция – это отдельное звено в одной цепи. К примеру, что касается управленческого состава. Стоит учитывать важность позиции коммерческого директора, директора по производству, директора по закупкам и финансового директора в компании. Каждый из этих людей несет определенный уровень ответственности за свой фронт работы, четко понимая свою задачу, при этом задачи между ними не пересекаются, что создает порядок в работе. Так, коммерческий директор предоставляет прогноз продаж, следит за точностью прогноза, информирует об изменениях рынка. Директор по производству – оптимизирует и планирует производство, следит за оптимизацией запасов готовой продукции. Директор по закупкам - добивается снижения закупочных цен, следит за оптимизацией запасов сырья и материалов, добивается увеличения сроков оплаты. Финансовый директор - составляет финансовые планы, информирует об отклонениях от плана/бюджета, планирует денежные потоки, предоставляет анализ финансовых показателей.

Соблюдая в идеале такой механизм работы, компания всегда будет знать о всех процессах, не будут происходить внезапные ситуации, в которых человек, заменяющих сразу несколько сотрудников, мог бы упустить что-то важное.
Если владелец успевает за всем следить и все держать под контролем, то, возможно, и не нужно все усложнять. Но по мере роста компании, любые финансовые упущения будут обходиться дороже.
Какой процент убытка несёт предприятие, если не соблюдает всех предусмотренных вами мер? И, наоборот, во сколько раз может вырасти прибыль и маржинальность на предприятии при правильном подходе и расстановки приоритетов в финансовой части?

Может ничего не произойти, если предприятие небольшое. Если владелец успевает за всем следить и все держать под контролем, то, возможно, и не нужно все усложнять. Но по мере роста компании, любые финансовые упущения будут обходиться дороже. Я думаю, ни одно предприятие не хочет незапланированных затрат или внезапного понимания, что продажи идут в убыток, или нет возможности вовремя оплатить кредит из-за отсутствия плана денежных потоков.

Ваши советы и рекомендации казахстанским предприятиям, которые получили большие убытки из-за пандемии и карантина? Как при помощи грамотного планирования финансовых потоков и анализа вновь повысить свою доходность?

Худшее, что можно сделать, это сидеть на месте и ничего не делать. Нужно пробовать новые идеи, искать новые решения. Из 10-ти попыток две-три обязательно будут успешными.
Справка
Олег Соломицкий является старшим руководителем в FMCG и пищевой промышленности, сельском хозяйстве. Эти и многие другие вопросы он раскрыл в ходе пятого сезона антикризисных вебинаров для предпринимателей ReStart, на тему: «Анализ и планирование финансовых потоков», организованного Европейским банком реконструкции и развития при поддержке Правительства РК.

Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda