Пандемия vs. бизнес

Новая экономическая политика и законы рынка в современном мире диктуют свои правила. Некоторые инструменты работы, которые еще пару лет назад считались формулой успешного бизнеса, сегодня утратили свою актуальность.

Олег, вы имеете большой опыт работы в крупнейших предприятий мира, где применялись ваши модели финансового управления. Расскажите о самых успешных проектах в Казахстане, в которых вы участвовали?

Я бы назвал два проекта. Первый – это проект, где мы полностью автоматизировали процессы планирования: планирования производства, продаж, закупок. За полтора года, при росте продаж на 80%, нам удалось сократить количество производственного персонала на 10%. На этом предприятии в производстве работали около 200 человек. Второй – это проект маркетинговой стратегии. Мы создали маркетинговую службу, которая никогда до этого не существовала на этом предприятии. Проведя исследования потребителей и анализ каналов сбыта, мы решили сфокусировать усилия отдела продаж на сокращенном количестве брендов и на современном канале сбыта. Результатом был рост продаж на 50% через полгода. И таких примеров очень много. Когда грамотно выстроенный маркетинговый план и верное управление финансами незамедлительно дают положительный результат и рост прибыли.

Анализируя ситуацию сегодняшних дней, как пандемия и экономический кризис отразились на предприятиях? Как им стоит пересмотреть свою финансовую политику в соответствие с веяниями времени?

Кризис по-разному повлиял на разные отрасли. Производство базовых продуктов питания, сельское хозяйство, частное здравоохранение не пострадали, а, возможно, и выиграли в данной ситуации кризиса. Торговля непищевыми товарами, индустрия отдыха, автомобильная промышленность, конечно, пострадали. Для меня финансовые методы управления в кризис или не в кризис не меняются. Ключевое слово в любое время – это адаптация. Если вовремя не выполняется план продаж, нужно искать новые источники доходов. Если уменьшилась прибыль, необходимо сокращать затратную часть, адаптировать организационную структуру к новым условиям. Если есть кредиты, договариваться с банками о реструктуризации долга и так далее. Возможно, необходимо пересмотреть политику кредитования клиентов, уменьшить кредитные лимиты или не предоставлять отсрочку платежа некоторым клиентам. Правила игры одинаковы в любое время, кризис лишь быстрее обнажает уже существующие проблемы внутри компании. Важно вовремя чувствовать изменения, как на внешних рынках, так и внутри организации, чтобы оперативно реагировать на них, без ущерба основной деятельности и прибыли.

У вас есть опыт работы с казахстанскими компаниями в части регулирования финансовых потоков. Расскажите, с какими предприятиями в нашей стране вы сотрудничали и каково общее мнение о них?

Да, я работал с казахстанскими предприятиями. Это были средние компании – производители товаров массового потребления, как в пищевой, так и не пищевой промышленности. Поработав с ними, я пришел к выводу, что во многих компаниях планирование отсутствует вообще. Некоторые успешные предприниматели даже говорят, что планировать невозможно. В частности, отсутствует финансовое планирование. Во многих компаниях нет должности финансового управляющего, директора, либо финансиста, который должен заниматься финансовым планированием. Очень часто, в компаниях есть только главный бухгалтер, который предоставляет финансовую отчетность налоговым органам и отсутствует должный анализ, в частности анализ прибыльности. Для анализа прибыльности, бухгалтер использует метод «общего котла», где все затраты аккумулируются в общем котле и нет понимания прибыльности того или иного товара или категории продукта. Именно поэтому, процесс планирования является очень важным аспектом в жизни любой компании.

В целом, общее мнение сложилось очень хорошее. Самое главное – было их желание учиться, открытость к рекомендациям, советам, огромный порыв работать, что-то создавать. В отличие от Европы, где деловые отношения часто не выходят за профессиональные рамки, в Казахстане очень важны личные доверительные отношения партнеров.

Какие сильные и слабые стороны казахстанских предприятий вы можете отметить?

Предприятия, с которыми я работал, это успешные, прибыльные, развивающиеся компании. Но часто бывает так, что в начале развития, успешные предприниматели лично занимаются всеми аспектами деятельности. А по мере роста бизнеса, количества клиентов, численности сотрудников, руководитель больше не успевает все делать сам. Из-за отсутствия управленческого опыта, часто происходит разрыв – отсутствует среднее звено управления, так называемая управленческая команда, отсутствует внутренняя процедура, процессы, в том числе планирования.

На чем чаще делают акцент и какие аспекты чаще недооценивают казахстанские компании?

Это единоличное принятие решения владельцем, руководителем компании, очень часто основанное на собственном понимании. Это принятие решений без объективного анализа, анализа цифр, данных, либо о рынке, о конкуренции, либо речь идет об анализе финансовых показателей, в частности, прибыли. В большинстве компаний, с которыми я работал, отсутствовали либо были слабые маркетинговая, финансовая службы, которые должны предоставлять подобный анализ.

Учитывая ваш многолетний опыт и профессионализм, какую модель финансового управления предлагаете вы?

Очень важным элементом работы любой компании является грамотное перераспределение функциональных обязанностей, командный подход, где каждая позиция – это отдельное звено в одной цепи. К примеру, что касается управленческого состава. Стоит учитывать важность позиции коммерческого директора, директора по производству, директора по закупкам и финансового директора в компании. Каждый из этих людей несет определенный уровень ответственности за свой фронт работы, четко понимая свою задачу, при этом задачи между ними не пересекаются, что создает порядок в работе. Так, коммерческий директор предоставляет прогноз продаж, следит за точностью прогноза, информирует об изменениях рынка. Директор по производству – оптимизирует и планирует производство, следит за оптимизацией запасов готовой продукции. Директор по закупкам - добивается снижения закупочных цен, следит за оптимизацией запасов сырья и материалов, добивается увеличения сроков оплаты. Финансовый директор - составляет финансовые планы, информирует об отклонениях от плана/бюджета, планирует денежные потоки, предоставляет анализ финансовых показателей.

Соблюдая в идеале такой механизм работы, компания всегда будет знать о всех процессах, не будут происходить внезапные ситуации, в которых человек, заменяющих сразу несколько сотрудников, мог бы упустить что-то важное.

Какой процент убытка несёт предприятие, если не соблюдает всех предусмотренных вами мер? И, наоборот, во сколько раз может вырасти прибыль и маржинальность на предприятии при правильном подходе и расстановки приоритетов в финансовой части?

Может ничего не произойти, если предприятие небольшое. Если владелец успевает за всем следить и все держать под контролем, то, возможно, и не нужно все усложнять. Но по мере роста компании, любые финансовые упущения будут обходиться дороже. Я думаю, ни одно предприятие не хочет незапланированных затрат или внезапного понимания, что продажи идут в убыток, или нет возможности вовремя оплатить кредит из-за отсутствия плана денежных потоков.

Ваши советы и рекомендации казахстанским предприятиям, которые получили большие убытки из-за пандемии и карантина? Как при помощи грамотного планирования финансовых потоков и анализа вновь повысить свою доходность?

Худшее, что можно сделать, это сидеть на месте и ничего не делать. Нужно пробовать новые идеи, искать новые решения. Из 10-ти попыток две-три обязательно будут успешными.