Или почему вам стоит идти вслед за Google, LinkedIn, Uber, Avito и другими прогрессивными компаниями.
Для начала давайте разберемся в аббревиатуре. OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей и ключевых результатов.
«В отличие от традиционных методов планирования, OKR ставятся, отслеживаются и пересматриваются регулярно, чаще всего раз в квартал. Это простой ритмичный процесс, расширяющий видение каждой команды и раскрывающий ее творческий потенциал», — поясняет Фелипе Кастро в своей книге «The Beginners Guide to OKR».
Если начать изучать эту тему, то можно заметить, что OKR сильно напоминают всем известную систему KPI’s (ключевые показатели эффективности). То есть, когда у каждого сотрудника в компании есть персональные (или командные) измеряемые показатели, по которым отслеживается его эффективность. Нередко оплата труда привязывается к выполнению KPI’s.
Принципиальные отличия OKR от KPI
Во-первых, это взгляд на KPI, но только снизу. Если традиционно показатели спускаются сверху вниз – от руководителя к подчиненному, то здесь они идут от низового сотрудника. Предполагается, что он понимает больше, что нужно клиенту, ежедневно общаясь с ним. Такой подход сформировался, конечно же, под влиянием Agile (гибкого подхода к управлению проектами), в манифесте которого написано: «наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке ценного продукта». Собственно, и Agile, и OKR – порождение IT-компаний, поэтому одно вытекает из другого.
Во-вторых, как и в Agile, так и в OKR ответственность переносится на низового специалиста. Предполагается, что он знает не только главные потребности клиента, но и как их удовлетворить. В таком подходе больше доверия администрации к своему персоналу. Соответственно, OKR не привязывается к оплате труда. Одна из проблем системы KPI’s в том, что зарплата или бонусы сотрудника зависят от степени выполнения им своих показателей эффективности. Часто на этой почве возникают конфликты: руководитель, конечно же, хочет поставить высокие значения KPI’s, а подчиненный, естественно, старается их занизить. Авторы OKR рекомендуют не привязывать выполнение показателей к оплате.
В-третьих, OKR – это чаще всего квартальные показатели, тогда как KPI’s – годовые. Опять же под влиянием методологии Agile, которая культивирует гибкость, ориентиры для членов команды должны пересматриваться каждый квартал. Это становится актуальным, учитывая, что мы живем в VUCA-мире (Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность, Ambiguity – неоднозначность). Здесь возникает риск того, что сотрудники, ставя краткосрочные цели, могут потерять стратегические ориентиры и не видеть картину в целом. Авторы OKR предлагают в качестве варианта делать комбинацию показателей. Например, из пяти показателей три могут быть квартальными, а два – годовыми. Когда речь идет, допустим, о построении бренда компании, то погоня за выполнением краткосрочными показателями может даже навредить ему, поэтому в данном случае лучше ставить среднесрочные цели.
Вывод: OKR, конечно же, близок компаниям, которые практикуют Agile. И многое, если не все упирается в философию бизнеса. Какова культура организации, готова ли она к OKR? Это ключевой вопрос. Ведь требуется немалая степень доверия руководства к своим подчиненным; возвести потребности клиентов в наивысший приоритет не на словах, а на деле; гибко подходить к целям и процессам в зависимости от обстоятельств. Если все это уже присутствует, то да, OKR вполне приживется. А если всего этого еще нет, то не стоит гнаться за модными аббревиатурами, надо начинать с более глубоких преобразований. Они – в головах, а не в буквах.
Всегда ваш, &
