Блоги

Компетенции на службе результата

Все, что нужно знать о комплексной оценке персонала.
Елена Машукова
HR-эксперт, аналитик компании
"Дмитрий Чуприна & Партнеры"

Сегодня мы будем говорить про комплексную оценку персонала. Комплексная оценка – это такой подход, когда мы смотрим на нашего индивида, определяем его функционал, профессиональную принадлежность. А затем, смотрим, какие параметры могут оценивать его компетентность и результативность. Эти параметры мы определяем через всевозможные методы и способы, а также через статданные данные, которые поступают в CRM из коммерческого отдела.

Для начала давайте проговорим про выгоды, чтобы вы были заинтересованы разобраться, что же это за оценка.

Итак, первая выгода от применения такой оценки – определение места каждого сотрудника в системе компании, достижения и чёткие показатели эффективности каждого, динамика изменений (как быстро или медленно достигается эффективность) и потенциал сотрудника (где и насколько мы можем что-то поднять, чтобы получить другой результат).

Вторая выгода – видение зон развития. Или иными словами понимание, что стоит подтянуть, а где сотрудник очень силен. Сюда можно отнести параметры и динамику этого развития – насколько быстро сотрудник сейчас развивается, и как нужно форматировать его развитие, чтобы оно шло быстрее.

Третья выгода – управление самим развитием. Это планы по обучению всего подразделения и лично по каждому сотруднику.

Четвертая выгода – использование оценки для построения системы мотивации.

Пятая выгода – преимущества для менеджеров. Они могут видеть их персонал в системной оценке и понимать, где и кто у них лучше / хуже, и как они могут управлять этим.
Чтобы было проще разобраться рассмотрим кейс, который я делала для фармацевтов. Вот что случилось у меня с этими людьми в проекте. Я подумала: «Наверное, мне нужно сделать модель компетенций. Это будет хорошо, потому что у фармацевтов очень много профессиональных компетенций, много личностных качеств, много дополнительных компетенций (общение с покупателем, и то, как проводить ревизию, и то, как поддерживать санитарное состояние аптеки)». Я решила, что этот метод будет хорошо подходить. И только после разработки модели компетенций, я убедилась в том, что мы не можем это применить. Потому что фармацевты – это люди которые работают по одиночке в аптеке посменно.

По сути, некому наблюдать за их компетенциями. А когда старший по аптеке работает с ними, это, все равно, формирование лояльности у заведующего аптекой, который не может говорить плохо о своих сотрудниках. Мы получили оценку просто отличную по всем компетенциям, конечно, она была не релевантной. Возможно, вы скажете: а что же менеджер, который курирует работу в этой аптеке? На самом деле, когда он приезжает, люди ведут себя совершенно по-другому, и это не подходит для оценки по модели компетенций. Вот именно на этом кейсе, когда я столкнулась с тем, что нельзя никак оценить людей по модели компетенций, мы стали придумывать, по каким же косвенным и прямым показателям мы еще можем оценить их работу. Мы определили два параметра. Первый – оценка их результативности. То, как они работают из месяца в месяц. А второй – оценка «компетенций» - все, что туда могло относиться.

Мы стали смотреть на их работу, по каким параметрам мы можем судить о том, какие компетенции у нашего фармацевта. Первый параметр, который мы выделили – стаж. Сначала я была против того, чтобы его применять, потому что он ничего не гарантирует. Но мы провели корреляционный анализ и увидели, что стаж работы в этой сети напрямую влиял на компетентность фармацевта. То есть, чем старше фармацевт и чем дольше он работает в этой аптеке, тем сложнее его процессы и тем лучше он знает фармакологию, фармпрепараты, а следовательно более компетентен. Так мы решили принять стаж работы как один из параметров растущей компетенции и включили его в показатель.

Второй показатель, который мы рассматривали как компетенции - это результаты аттестационных тестов. У нас была разработана целая корпоративная книга, по тому, что нужно знать фармацевту. По мотивам этой книги были разработаны тесты. Вообще, мы делали это для новичков. Но, как ни удивительно, когда мы проверили действующих сотрудников, оказалось, что результаты знаний по этим аттестационным тестам у них даже иногда ниже, чем у новичков. Поэтому квалификация, знание фармпрепаратов, как обслуживать клиентов, как проводить ревизию, как заполнять журналы, поддерживать санитарное состояние и прочее мы оцениваем через аттестацию. Результаты аттестационных тестов заносятся в таблицу.

Для оценки компетенций, мы также взяли жалобы клиентов. Вполне резонно, если клиенты жалуются – моя компетенция низкая, а если я умею ладить с клиентами – значит, моя компетенция высокая. Мы приняли это как допущение и ввели данный параметр в нашу комплексную оценку.

Следующий параметр – это результаты тайного покупателя. Здесь тоже есть вполне определённый чек-лист, который основан на стандартах поведения фармацевта. Когда тайный покупатель выходит из аптеки, он может смело открывать этот лист и заполнять, что сделал, а что не сделал наш фармацевт. Это тоже принимается как результат компетенций нашего фармацевта. Тайный покупатель, надо сказать, в этой сети ходит постоянно, поэтому мы имеем возможность оценивать каждого фармацевта раз в месяц.

Еще в компетенции фармацевта мы внесли состояние аптеки. Здесь тоже очень важно, знаю я, как сделать так, чтобы состояние аптеки было хорошим или не знаю, делаю я это или нет. То есть, если мои компетенции высокие, то аптека в порядке. Фармацевт - это хозяйка или хозяин аптеки, поэтому это мы тоже внесли в условные компетенции.

Итого, у нас получилось: стаж работы в сети, квалификация – результаты аттестационных тестов, жалобы клиентов, результаты тайного покупателя и состояние аптеки, которое мы проверяли через чек-лист ревизоров, которые также посещают нашу аптеку раз в два месяца.

Все это мы условно берем как факторы, которые говорят нам косвенно или прямо о компетенции нашего фармацевта. Мы начинаем каждый месяц вносить эти показатели в одну из таблиц. И чтобы как-то с этой таблицей работать, все прямые баллы, которые там получались, мы и переводили в усредненный шкальный балл, который нам позволял делать общую оценку в виде какой-то балльной системы. Также мы оценивали результативность. Туда входила сумма продаж, сумма среднего чека и количество номенклатуры в чеке, то есть его глубина.

По сути, у нас получалась следующая таблица, где мы также в зависимости от суммы, выполнения ставили какой-то балл. Допустим, 500 тенге – это очень низкая сумма продаж, 600 тенге – средняя сумма, 750 тенге – выше средней и 2000 тенге – очень высокая. Эти показатели мы можем оцифровать так: 500 тенге – это 1 балл, 600 тенге – 2 балла, 750 тенге – 3 балла и 2000 тенге – это 4 балла. Так мы цифровали все: и компетенции, и результативность, что позволило вывести один общий балл по рейтингу. Кроме суммы продаж и суммы среднего чека, еще есть количество номенклатуры в чеке (глубина чека). Здесь мы смотрели, сколько позиций в каждом чеке продает фармацевт и, соответственно, какие дополнительные продажи он делает. Мы получили две таблицы с оценкой условных косвенных и прямых компетенций наших фармацевтов по горизонтали. А по вертикали - оценку компетенций нашего продавца. Если построить такую матрицу, то мы можем увидеть много интересного. Об этом мы будем говорить в следующей публикации.
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda