Бизнес

Что делать, если классическое
корпоративное управление вам не подходит?

Достигнув определенного размера и стадии развития, собственники МСБ начинают осознавать значение надлежащего управления для поддержания их конкурентоспособного выживания и роста. Вместе с тем, МСБ не готов принять бизнес-практики, обычно рекомендуемые крупным корпорациям. Таким компаниям требуются особые решения, разработанные специально для малого и среднего бизнеса.

О них мы и поговорили с куратором тематической программы по управлению малыми и средними предприятиями Группы корпоративного управления Международной финансовой корпорации (IFC) в партнерстве с Правительством Канады, Алексеем Волынецем, который посетил Алматы с практическим тренингом для консультантов МСБ в Казахстане.
Можете рассказать, как создавалась программа для МСБ, по которой собственно проводилось обучение консультантов в рамках партнерства IFC и ЕБРР.

Потребность в программе появилась примерно пять лет назад. Все началось с того, что в группу по корпоративному управлению IFC обратились наши коллеги, которые занимаются программой под названием SME Ventures. Речь идет о фондах прямых инвестиций, созданных IFC для инвестирования в малые и средние предприятия на сложных (постконфликтных) рынках. Дело в том, что наши коллеги при работе с компаниями, в которые они инвестировали, каждый раз сталкивались с одними и теми же проблемами, связанными с отсутствием или уязвимыми местами в корпоративном управлении. Поэтому они пришли к нам с уже готовым конкретным запросом - помочь разработать какую-то систему тренингов или может быть рекомендаций, которая бы помогла компаниям улучшить свое корпоративное управление. Иными словами требовались практические инструменты, позволяющие компаниям эффективно работать и улучшить свои взаимоотношения с инвесторами.

В процессе работы над данным запросом мы обнаружили, что подавляющее число рекомендаций, существующих на рынке на тот момент – были упрощенной версией инструментов изначально разработанных для крупных корпораций. Например, если корпорациям рекомендовали формировать совет директоров из 9 человек, то для малых компаний – из 7. То есть все то же самое, только в уменьшенных размерах.

Нам показалось, что это не будет работать с МСБ, поскольку он гораздо динамичней и имеет свои особые характеристики. То есть это не только про меньшие обороты и количество сотрудников в штате. Тогда мы решили посмотреть, как развивается малый бизнес. То есть сначала изучить его динамику и потребности, а уже потом разработать рекомендации под конкретные задачи.

Проштудировав массу академической литературы, посоветовавшись со специалистами, которые работали в других программах IFC по поддержке малого бизнеса – мы выявили несколько основных типичных этапов развития малых и средних предприятий. В последующем это позволило нам разработать конкретные рекомендации под каждый из таких этапов, с учетом возможных рисков и различных узких мест в управлении.

Еще один из уроков, который мы быстро выучили, заключается в том, что малые и средние предприятия откладывают внедрение корпоративного управления до какого-то особого момента. То есть основатель, как правило, думает: «Вот когда я стану большего размера, тогда и начну заниматься корпоративным управлением». И когда они в итоге пытаются это сделать…

Уже сложно перестраиваться?

Очень сложно, так как в компании уже все построено иначе. Например, весь бизнес может быть заточен под авторитарное управление, при котором не предусмотрены ни делегация, ни коллективное принятие решений, ни какая-либо даже элементарная система внутреннего контроля. Поэтому и получается, что в компании создают совет директоров, а он оказывается совершенно неэффективным, так как ни компания и ни собственник к этому не готовы.

Учитывая такую особенность, наша программа позволяет использовать «промежуточные» практики, которые помогают компании постепенно подготовиться к внедрению классических элементов корпоративного управления.

Когда программа была разработана, мы реализовали несколько пилотных проектов, в том числе в тех странах, в которых изначально нас просили провести тренинги наши коллеги. Затем убедившись в ее эффективности, мы стали использовать эти рекомендации и на других рынках. На данный момент тренинги проведены во всех регионах мира, где работает IFC. И после обучения, мы часто слышали от владельцев бизнеса: «Очень здорово! Ваши рекомендации хорошо подходят нам, но в целом очень много информации. Есть ли у вас что-то, что можно увести с собой, чтобы потом уже дома продолжить самостоятельно работать со всем этим?». Поэтому мы выпустили Пособие по управлению малыми и средними предприятиями, которое включает туже методологию, что мы пытаемся дать во время тренинга, а также дополнительную полезную информацию. Кроме того, это Пособие имеет в конце специальное приложение, которое помогает владельцам бизнеса примерно определить на какой стадии развития находятся их компании на данный момент и запланировать приоритетные изменения.

В Пособии по управлению малыми и средними предприятиями, рассматриваются проблемы и возможности, с которыми сталкиваются МСБ на разных этапах жизненного цикла, и предлагаются адаптированные рекомендации по управлению, предназначенные именно для этих небольших предприятий. Применяемый здесь инновационный подход призван помочь собственникам МСБ использовать прагматичный подход к управлению и рассматривать управление как средство для укрепления своего бизнеса в долгосрочной перспективе.
В Алматы вы провели тренинг по этой же программе, но для консультантов, которые работают с МСБ. Расскажите об этом чуть подробнее.

В Алматы тренинг прошли 28 человек. Это те консультанты, которые были подготовлены ЕБРР для работы с малыми и средними предприятиями из всех регионов Казахстана. То есть это не просто те, кто хотят или хотели бы, а те, кто уже работают с бизнесом. Я бы сказал, что это исключительно хорошая группа, поскольку многие из них имеют свой собственный бизнес, а, следовательно, обладают и экспертизой и опытом.

На тренинге вы говорили о влиянии корпоративного управления на инвестиционную привлекательность, а также упоминали исследование, которое проводила IFC. Хотелось бы узнать подробности.

Есть много литературы и исследований, в которых говорится о позитивном влиянии корпоративного управления на бизнес. В прошлом году мы решили замерить это влияние, внимательно посмотрев на свой инвестиционный портфель. То есть те предприятия, в которые мы инвестируем на развивающихся и переходных рынках.

Для этого мы отобрали компании и разделили их по качеству корпоративного управления. Мы разработали специальный индекс корпоративного управления, который позволил нам выявить лучшие и худшие компании в этом. Это позволило нам обнаружить, что компании, которые относятся к лучшей группе, принесли нам возврат на инвестиции втрое выше, чем те, у которых с корпоративным управлением все очень плохо.

Так мы показали, что помимо минимизации возможных рисков (на чем часто делается акцент при объяснении важности корпоративного управления для бизнеса) есть еще такой положительный эффект, как прибыль. Таким образом, для нас корпоративное управление – это не просто теория, а бизнес-практика, которая очень хорошо окупается.

А с точки зрения адаптации инструментов, о которых вы говорили на тренинге эти два дня, насколько МСБ готов не только морально, но и материально. Ведь если мы говорим о наличии совета директоров и независимых директоров в нем, это предполагает определенные расходы.

Чем нам нравится собственная методология? И почему мы получаем хорошие отзывы от людей, которые уже применяют ее у себя в компании? Мы не предлагаем всем стремиться к какому-то одному идеалу. Люди могут проанализировать текущую ситуацию в своей компании и сказать – нам пока совет директоров не нужен. И если это действительно так, мы говорим – хорошо, но вам необходимо сделать это и это, после чего вы уже сможете перейти на корпоративное управление.

Также мы предлагаем какие-то промежуточные варианты. Один из них – это создание консультативного совета. Это своего рода квазисовет директоров, который выполняет функции консультирования и стратегии, исключая надзор и контроль. И как показывает практика, такой формат хорошо подходит малым и средним предприятиям, поскольку он не так дорого обходится и его не так сложно организовывать.
В основу Пособия лег более чем двадцатилетний опыт лидерства IFC в области корпоративного управления. Наш еще более продолжительный опыт поддержки МСБ на развивающихся рынках включает в себя ряд инициатив: от рекомендаций по улучшению методов ведения бизнеса до обеспечения условий доступа к финансам: только в 2017 году клиенты IFC предоставили МСБ кредитов на сумму более 351 млрд. долларов США.
Можете рассказать о наиболее важных этапах для МСБ, которые могут нести собой определенные риски, а потому требуют особого внимания.

Это этап роста. После того, как стартап создал продукт и вывел его на рынок, часто в компании начинается бурный рост.

По началу, все довольны и счастливы, но в какой-то момент обнаруживается, что компания неожиданно стала намного больше, чем была до этого. Например, у нее уже не 15, а 150 сотрудников, а практики управления при этом применяются прежние. Один человек или пару основателей компании пытаются сохранить привычное для них ручное управление. А это значит, что структура в компании по-прежнему остается неформальной, нет четко прописанных должностных обязанностей, а также структуры учета и контроля.

Как правило, именно на этом этапе к нам приходит половина участников наших тренингов. Они понимают, что так, как прежде управлять бизнесом уже не получится, поскольку уже сталкиваются с низкой внутренней эффективностью и замедлением всех процессов. К слову именно здесь приходит осознание, что пора обращать внимание не только на рынок, но и на свои внутренние способности. Так появляется интерес к каким-то из элементов корпоративного управления. И именно на этом этапе очень полезным бывает консультативный совет, в рамках которого сторонние люди могут предложить свою экспертизу и помочь посмотреть на компанию со стороны.
Цель нашего Пособия - помочь предпринимателям МСБ и их инвесторам разработать индивидуальный план усовершенствования управления для обеспечения устойчивого роста их компаний.
Помимо традиционного корпоративного управления на рынке появляется много современных подходов, я говорю о холакратии, scrum-инструментах и т.д. Это становится модным в бизнесе, в частности и в Казахстане. Особенно очень большие компании, холдинги пытаются уйти от формальностей к более гибким вариантам принятия решений. МСБ наблюдая за этим, решает сразу идти по этому пути, пытаясь воссоздать у себя эти модели, минуя традиционное корпоративное управление. Как вы к этому относитесь?

Мы тоже смотрели на эти вещи и изучали кейсы. То, что я обнаружил, когда проводил свое исследование по данному вопросу, пока такие методы управления, как бирюзовые организации и т.д. – находятся преимущественно на уровне менеджмента. Пока эти тенденции мало отражаются на корпоративном управлении.

Есть «бирюзовая» компания в Бразилии, где при наличии классического совета директоров, в его заседаниях позволяют учавствовать любым двум сотрудникам компании. Но это не так революционно, поскольку в той же Германии в наблюдательных советах при крупных компаниях и так уже есть представители сотрудников.

Если вы внимательно посмотрите на компании, которые считаются бирюзовыми, вы обнаружите у многих из них довольно классический совет директоров. То есть одно другому не противоречит. И если кто-то решит делать компанию, где одной из характеристик будет - самоорганизующиеся команды, они смогут сочетать это с корпоративным управлением.

Работая с МСБ, мы стараемся помогать собственникам, преодолеть страхи, которые мешают росту их компании. Если собственник продолжает хотеть управлять всем вручную, мы помогаем ему пересмотреть свою роль в компании. Например, уйти в стратегическое планирование, организовав команду менеджмента, которая бы помогала компании расти дальше. И одна из вещей, которую мы пропагандируем в своей программе – это командная работа менеджмента. На каком-то этапе нужно уходить от авторитарного управления бизнеса, создавая команду людей, которые способны не просто выполнять свои отдельные функции, а вместе разрабатывать общую стратегию.
Екатерина Корабаева
Автор материала
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda