Бизнес

Как крупная телеком-компания
разворачивается в сторону сервиса?

Стать незаменимой и привычной частью жизни каждого пользователя услуг — не такая уж сложная задача. Особенно если компания является тяжеловесом на рынке и занимает значительную его часть. А вот научиться дарить своим клиентам положительный пользовательский опыт и уникальный сервис — это уже задача, над решением которой придется подумать.
О том, как ее решает лидер казахстанского рынка инфотелекоммуникаций, мы побеседовали с генеральным директором дивизиона по розничному бизнесу филиала АО «Казахтелеком» Каспарсом Кукелисом.
В «Казахтелекоме» уже более трех лет проводится модернизация, тем не менее вам все равно приходится сталкиваться со стереотипом неповоротливости и отсутствия гибкости у крупных компаний. Можете рассказать о каких-то уже достигнутых значимых изменениях?

Это непростой вопрос, так как стереотипы о крупных компаниях основаны не на пустом месте. Компании-тяжеловесы неповоротливы по объективным причинам, связанным с их размерами. Несколько примеров в мире, когда крупным компаниям удалось удачно трансформироваться и создать лучший пользовательский опыт, можно считать исключением.

Мне бы очень хотелось уже сейчас рассказать о каких-то значимых успехах «Казахтелекома», но мы не хотим спешить с заявлениями о кардинальных улучшениях в сервисном обслуживании. Наоборот, мы прекрасно осознаем имеющиеся проблемы, над которыми нужно работать, и пока занимаемся невидимой частью их решения. Нужно понимать, что, когда началась трансформация, в компании была масса различных внутренних узких мест, связанных в том числе с управлением издержками и производительностью труда. Поэтому основная наша работа в первую очередь фокусировалась на этих аспектах. Точкой же отсчета каких-то изменений в сторону пользовательского опыта в «Казахтелекоме», на мой взгляд, можно считать июнь 2017 года. Именно тогда начался процесс реформирования дивизиона (путем выделения розничных и корпоративных продаж) и создания карты дальнейших инновационных изменений. То есть с того момента не прошло еще и года. Сейчас мы работаем над такими важными вещами, как IT-инфраструктура, позволяющая создать предпосылки для нормальной диджитализации. Это необходимо для того, чтобы сайт и прочие онлайн-вещи были неким удаленным интерфейсом, а не почтовым ящиком.
Сейчас для нас важно понять долгосрочную модель, вокруг которой мы и будем строить универсального оператора.
Если углубиться в эволюцию взаимоотношений компаний и потребителей их товаров и услуг, то сначала суть маркетинга заключалась в том, чтобы продавать товары на определенном рынке, невзирая на нужды и желания потребителей (Маркетинг 1.0), затем, с ростом конкуренции, — в поиске неудовлетворенных нужд и желаний потребителей (Маркетинг 2.0). Сегодня на первый план выходит маркетинг ценностей, известный еще как «Маркетинг 3.0». Расскажите, как «Казахтелеком» отражает это в своей миссии.

Теория маркетинга в основном построена вокруг товаров повседневного спроса, которые продаются в конкурентной и многоальтернативной среде. Это обуславливает там совершенно иную модель потребительского поведения и позиционирования брендов. Жевательная резинка, газированная вода, стиральные порошки живут одной жизнью, а банки и телекоммуникационные компании — другой. Собственно, это также объясняет, почему последние до недавних пор никогда не получали призов на рекламных фестивалях. У креативных людей в этих отраслях очень ограниченные возможности.

Например, во взаимоотношениях с клиентами банки должны генерировать доверие, управлять которым сложнее, чем ощущением жажды или голодом. Еще труднее в телекоммуникациях, поскольку у нас среда еще менее конкурентная. А если говорить про фиксированные телекоммуникации, то ваш адрес проживания вообще может определять одного или двух доступных вам операторов. Вследствие чего вы должны сделать в первую очередь функциональный выбор. Поэтому здесь ступени эволюции маркетинга — больше условность, некая академическая теория, живущая своей жизнью.

Если же говорить про FMC (Fixed Mobile Convergence), то там признаков маркетинга будет больше. Но опять же здесь важно понимать, что мы работаем с рынком, состоящим из трех операторов и нас как игрока, предлагающего достаточно молодой интегрированный продукт. Безусловно, FMC — важная часть нашего продуктового предложения, но мы пока представлены в этом сегменте очень примитивными продуктами и к более продвинутому маркетингу сможем прийти только в тот момент, когда определимся с нашими ключевыми сделками и взаимоотношениями по мобильным активам. Иными словами, сейчас для нас важно понять долгосрочную модель, вокруг которой мы и будем строить универсального оператора.

Судя по тем месседжам, что мы слышим в последний год, основная задача телеком-компаний сейчас заключается в том, чтобы от строительства инфраструктуры перейти к строительству уникального сервиса. А какого мнения здесь придерживаетесь вы?

Я бы сказал, что это не столько задача, сколько рефлексия телеком-операторов. Вот уже 10 лет как они боятся остаться инфраструктурным бизнесом и очень хотят быть хайповыми fintech-компаниями. Иными словами, они много фантазируют о бизнес-моделях будущего, но у них мало что из этого получается. Если говорить о fintech-сегменте, то там толком никого из больших телеком-игроков-то и нет. Дискуссий много, денег потрачено немало, но особых результатов не наблюдается.

Поэтому кем нужно быть телеком-операторам — поставщиками уникального сервиса или качественными и эффективными инфраструктурными компаниями с lean-структурой издержек — это еще большой вопрос. Но при этом я прекрасно понимаю, что именно пугает компании в последнем варианте, — это модель «водопровода».

Но ведь в любом случае телеком-компании, даже имея большую долю на рынке, не могут отстраниться от движения в сторону улучшения сервиса. Все равно необходимо меняться, чтобы соответствовать ожиданиям потребителя, который знает, как это может быть в других отраслях. Все-таки каким вы видите сервис, приемлемый для себя в текущих условиях?

Имеющийся сервис не соответствует моим представлениям. Другое дело, что «Казахтелеком», будучи крупной компанией с большим количеством технологических систем, не поддается очень быстрым изменениям. Причем потребность в этих изменениях формируется не столько конкурентным давлением, сколько представлениями менеджмента компании о некой норме и стандартах на развивающемся рынке, потребители которого стремятся к улучшению качества жизни. Существенные улучшения клиентского сервиса в нашей компании пока остаются невидимым фронтом работы, которая сегодня ведется для того, чтобы в обозримом будущем изменить в первую очередь технологическую часть. При этом все это стоит денег, но, так или иначе, это необходимо делать, потому что, когда человек сидит в сервисном центре перед оператором целых 30 минут — это просто неприемлемо, пусть даже это связано с объективными техническими ограничениями. Поверьте, в этой части работа активно ведется, но мы не хотим делать каких-то громких заявлений, пока не получим желаемого результата.

А со стороны клиентов вы получаете какие-то положительные отзывы?

У нас недавно проходило внутреннее мероприятие «Топ-100», которое было посвящено обновленным ценностям компании.

Справка
CREDO — ценности компании «Казахтелеком», где

Client — Клиент
Превосходить ожидания клиента.
Responsibility — Ответственность
Самостоятельность в принятии решений и ответственность за результат.
Entrepreneurship — Предпринимательский дух
Предлагать новые идеи и постоянно искать новые возможности для развития бизнеса.
Digital culture — Цифровая культура
Цифровые коммуникационные технологии в работе и жизни.
Outstanding decisions — Выдающиеся решения
Качество решений для успеха бизнеса.
Накануне этого мероприятия мы провели ряд видеоинтервью со своими клиентами, и на удивление их отзывы о нашем сервисе оказались лучше, чем мы ожидали. Оказалось, что большинство клиентов по десятибалльной шкале оценили нас на 7-8 баллов. Это очень неплохо, если учесть, что, как нам кажется, мы пока находимся только на начальном этапе изменений. Повторюсь, что мы сейчас делаем очень много невидимой работы, чтобы потом осуществить роллаут измененного клиентского опыта, в том числе в части коммуникаций, функциональности цифровых площадок и т. д.

Поэтому оценка потребителей на удивление высокая. При этом мы понимаем, что с аналогичной ситуацией сталкивались мобильные операторы во всем мире. Я сейчас про то, что по мере того как игроки рынка улучшают свой клиентский сервис, оценка с точки зрения пользователей начинает снижаться в связи с ростом новых ожиданий. Более явно это можно проследить на примере последних 20 лет. Когда сотовая связь только появилась, все ее оценивали очень хорошо, потому что до этого люди тысячелетиями жили без сотовой связи вообще. То же самое было в эпоху ранней фиксированной телефонизации — само наличие телефона уже было существенным изменением качества жизни. Сегодня же многие дети, родившиеся в 2000-х, даже представить себе не могут, как предыдущее поколение жило без мобильных телефонов.

Поэтому по мере того как ожидания людей начнут расти, а мы будем эту часть клиентского опыта совершенствовать, вполне вероятно, что оценка нашего сервиса может и не быть такой высокой. И это нормально.

«Клиентоориентированность» — достаточно широкое понятие. Для одних это работа по принципу «клиент всегда прав». Для других — различные скидки и дополнительные сервисы. Для третьих — использование CRM-систем. Каким видится клиентоориентированный подход команде «Казахтелекома»?

Взаимосвязь «компания — потребитель» осуществляется не только через условное окошко или кол-центр. К тому же клиентоориентированность включает в себя не только модель взаимоотношений компании и розничных / корпоративных клиентов. Я хочу сказать, что «Казахтелеком» — большая компания, которая взаимодействует не только с внешними, но и с внутренними клиентами. А это более 20 тысяч человек, среди которых сотрудники и поставщики. Поэтому клиентоориентированность, на наш взгляд, должна проявляться не только вовне, но и внутри самой организации.

Внутренняя конференция «Топ-100», о которой я уже говорил и которую мы недавно провели, как раз направленна на формирование у участников понимания новых ценностей в поведении и трансформации культуры.

Новая модель, которая содержит пять основных направлений, поможет эффективно управлять и развивать компанию, удовлетворять потребности населения в инфокоммуникационных услугах и сервисах.

Если говорить подробнее о потребителе ваших услуг, то какие изменения в нем вы можете отметить?

Потребители услуг «Казахтелекома» вследствие технологического развития и изменений нашей маркетинговой политики в большинстве своем являются пакетными пользователями, выбирающими комплекс услуг. Чаще всего это доступ к интернету и телевидение. Причем широкополосный доступ к Сети — это базовый компонент, так как по мере развития «умных» устройств, облачных сервисов и других вещей ожидания потребителей в части скорости передачи данных растут экспоненциально. И если посмотреть, как менялась скорость и стоимость услуги интернета, то можно увидеть, что сегодня в нашей сети учет трафика вообще отсутствует. Что интересно, такие изменения для пользователя происходят незаметно, поскольку воспринимаются как данность. По-другому, собственно, и не могло быть.

Тем не менее я хочу подчеркнуть, что пользователи iD Net сегодня получают сервис мирового класса, которого до сих пор не могут предоставить во многих развитых странах, когда речь идет о жилом секторе.
Задача компаний телекоммуникационного сектора в том, чтобы у потребителя в принципе не возникало необходимости обращать внимание на какие-то технические моменты. Поэтому идеальная ситуация — это непрерывный качественный пользовательский опыт.
В этой связи сразу вопрос: каковы планы компании по обеспечению ШПД к сети Интернет в сельских населенных пунктах (СНП)?

Сейчас финализируется программа по оптическому доступу в СНП. Я попробую объяснить, что в принципе понимается под обеспечением ШПД к Сети в СНП. Начнем с того, что населенные пункты сильно отличаются друг от друга. У большинства из них медная инфраструктура, обеспечивающая их фиксированной связью. Соответственно, здесь у СНП есть две перспективы. Сначала в села, где уже есть медная сеть, придет «оптика», которая будет доведена до госучреждений, в результате чего произойдет приближение точки подачи оптического сигнала к конечному пользователю. Затем там, где нет никакой сети, начнется формирование радиоинфраструктуры. Соответственно, домохозяйства, что попадут в зону охвата радиодоступа, получат выход в интернет.

Мы сегодня много говорили и про сервис, и про клиентоориентированность, давайте чуть подробнее остановимся на положительном пользовательском опыте и том, что является его залогом.

Для положительного пользовательского опыта всё по умолчанию должно хорошо работать. Простой пример: допустим, вы хотите посмотреть видеоролик. Если он загружается очень долго, это раздражающий пользовательский опыт, а если вы с такой проблемой не сталкиваетесь, то это, соответственно, положительный пользовательский опыт.

Задача компаний телекоммуникационного сектора в том, чтобы у потребителя в принципе не возникало необходимости обращать внимание на какие-то технические моменты. Поэтому идеальная ситуация — это непрерывный качественный пользовательский опыт. К примеру, у большинства людей мобильные телефоны настроены таким образом, что они могут автоматически подключаться к знакомым Wi-Fi-сетям. Соответственно, когда вы перемещаетесь дом — улица — работа — улица — дом, вам не нужно совершать каких-то действий и разбираться в технических нюансах, устройство само должно подключиться к нужной сети (3G, 4G либо Wi-Fi). Собственно, к такого рода пользовательскому опыту и должен стремиться рынок инфотелекоммуникаций.
Екатерина Корабаева
Автор материала
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda