Как формируется лидер

От кол-центра на кухне до лидерства на рынке

Мы исходим из формулы, что лидерами не рождаются, лидерами становятся. А еще из той мысли, что у каждого лидера есть свой особенный путь. Именно поэтому совместно с ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» мы реализуем проект «Как формируется лидер».
Будучи талантливым программистом, герой нашего проекта этой недели смог создать уникальные онлайн-сервисы по предоставлению клининговых услуг и доставке свежих продуктов в дома казахстанцев. Речь идет о совладельце и CEO компаний Top.kz и Topfood.kz Алмасе Кебекбаеве. Первому проекту нет еще и полутора лет, а второму всего семь месяцев, но это не мешает бизнесу расти в среднем на 20% в месяц и обеспечивать рабочими местами более 200 человек. О том, как лидерские качества помогли предпринимателю во время учебы в Америке, а затем — по возвращении на родину, мы узнали в личной беседе.
Алмас, цель нашего проекта — найти ответ на вопрос, как формируется лидер. По вашему мнению, что способствует появлению в человеке лидерских качеств?
Прежде всего, это трудности, которые закаляют характер. В этом я убедился на собственном опыте. Все началось со школы. Будучи еще учащимся девятого класса, я стал участником специальной программы Госдепартамента США. На тот момент они производили отбор 300 школьников по всему СНГ, которым посчастливится отправиться учиться за океан. Само собой, отбор был жестким, чтобы войти в пул счастливчиков, нужно было проявить свои лидерские способности. С этим вызовом я справился и через какое-то время уже вкушал плоды зарубежного образования. Следующим вызовом для меня стал процесс адаптации в чужой стране, в том числе налаживание коммуникаций со сверстниками. В этом мне помог американский футбол, в который мы играли в школе. Это был мой первый опыт работы в команде, я обнаружил в себе способность сплачивать людей. Вышло это само собой, хотя со стороны, наверное, выглядело немного нелепо.
Почему?
Я был щупленький маленький парень, а в американский футбол играют крупные ребята, которым приходится постоянно сталкиваться друг с другом. Но у меня было преимущество перед ними, в отличие от других я хорошо бегал и легко преодолевал длинные дистанции. В итоге так и повелось: я задавал темп, ведя за собой и стараясь вдохновить команду на что-то большее.
В другой стране действительно сложно адаптироваться, тем более будучи школьником. Скажите, были ли во время вашей учебы в Штатах люди, которые повлияли на вас как на личность?
В США мне повезло с семьей, в которой я проживал. Это удивительные люди, благодаря которым у меня и появился интерес к программированию. Они были криптографами и ветеранами войны во Вьетнаме. Меня очень впечатлили их рассказы о том, как они во время военных действий обменивались зашифрованными на основе алгоритмов сообщениями.
Наверное, осваивать специальность было непросто, несмотря на ваш интерес к ней.
Да, учились мы практически дни и ночи напролет, засиживаясь в библиотеке. Но усердие всегда заметно. На меня обратили внимание преподаватели, а мои лидерские качества продолжали проявляться. Со временем я стал ассистентом профессора, помогал другим с заданиями по учебе и даже начал заниматься научной деятельностью, принимая участие в исследованиях. Еще позже начал стажироваться в крупных американских компаниях как разработчик.
Но в итоге вы вернулись на родину. Скажите, у вас не возникало желания остаться в Америке и строить свою карьеру или развивать стартап там?
Я, конечно, проходил интервью в таких крупных компаниях, как Google и Amazon, но делалось это, только чтобы доказать себе, что могу как специалист быть востребованным такими гигантами. А так я всегда знал, что вернусь в Казахстан. В Штаты я стремился исключительно за знаниями и стажировкой, ведь нужно признать, что там самые передовые технологии и компании.
Некоторые мне говорили: зачем тебе это нужно? Ты классный разработчик с западным образованием, по приезде в Казахстан у тебя была классная работа в «Самсунге», перспективы карьерного роста, а ты ходишь и убираешь квартиры.
Зато самый интересный лидерский опыт у вас сложился здесь, в Казахстане.
Несомненно. Бизнес начинался с двух человек — меня и моего партнера Константина Лима. Мы сидели в однокомнатной квартире, в которой на кухне был наш кол-центр. Как вы уже догадались, на все звонки отвечали мы сами. Более того, убирались у первых клиентов тоже мы вдвоем. В том момент мы понимали: бизнес-модель работает, но нужно было принимать решение — развивать проект или просто пойти и устроиться на работу. Мы нашли в себе смелость рискнуть и начали искать первых инвесторов. Риск, наверное, и есть предпосылка к проявлению лидерских качеств.

Нам повезло с инвесторами, которых мы нашли не тут, а в Москве. Так получилось, что одноклассник моего партнера по бизнесу, с которым они давно не виделись, работал в российском венчурном фонде. Мы списались с ним в VK и позже презентовали свой проект. Так мы получили свои первые инвестиции.
Вы сказали, что самостоятельно обслуживали первые заказы. Как к этому относилось ваше окружение?
Некоторые мне говорили: зачем тебе это нужно? Ты классный разработчик с западным образованием, по приезде в Казахстан у тебя была классная работа в «Самсунге», перспективы карьерного роста, а ты ходишь и убираешь квартиры. Наверное, со стороны это действительно казалось странным, но мы с Костей понимали, что это временно, а данный путь необходимо пройти, чтобы понимать, чем будет заниматься наш мастер по уборке, с чем он столкнется и какие стандарты работы нам нужны. И потом, лидера и отличает то, что преграды и мнение окружающих не заставят его сойти с пути.
Ваш бизнес растет хорошими темпами, за год с небольшим Top.kz удалось заслужить право говорить об амбициях лидера на рынке клининговых услуг в Алматы. Расскажите подробнее о бизнес-модели.
Я считаю, что мы сейчас создаем интересную бизнес-историю в нашей стране. До нашего прихода на рынок клининговых услуг он был сильно фрагментирован и состоял из сотен маленьких бизнесов, бригад, женщин, мужчин, которые предлагали услуги уборки. Никто из них не задумывался о том, что этот рынок можно агрегировать. Мы же создали онлайн-сервис, который позволяет потенциальному клиенту высчитать стоимость уборки (исходя из количества комнат и санузлов, а не из квадратуры помещения, как это было принято раньше. — Ред.), оформить и оплатить заказ, а также оценить качество услуг. Ценно здесь то, что мы контролируем процесс уборки и отвечаем за свой сервис. Сегодня многие клининговые компании закрываются из-за нас, и их люди приходят в нашу компанию. Таким образом, как и Uber, мы ломаем традиционный рынок, стараясь вывести клининговые услуги в опцию в вашем телефоне. Тем самым мы помогаем нашим клиентам экономить время и дарим чистоту в их домах.
А с Topfood.kz как обстоят дела?
Клининг был для нас точкой входа в ту нишу, которую мы хотим занять. Наша цель — предлагать максимально широкий спектр услуг, который может быть востребован владельцами квартир и домов. Это уборка, доставка продуктов, услуги химчистки. То есть все, что связано с сервисом, мы хотели бы взять на себя. Находясь у клиента дома в среднем 3-5 часов, мы видим возможность делать кросс-продажи. Поэтому мы и начали развивать сервис по доставке продуктов на дом. Подобные сервисы существовали и до нас, но у них были явные проблемы с качеством. Наша задача — выступить связующим звеном между фермерами и нашими клиентами. Статистика показала, что из всех людей, осуществивших покупку у нас впервые, 80% возвращаются, становясь постоянными клиентами. Также мы столкнулись с тем, что даже при наличии онлайн-сервиса люди хотят иметь возможность проверить продукт, понюхать, потрогать и пр. Это натолкнуло нас на идею развивать омниканальную модель продаж. То есть помимо онлайн-сервиса нам необходимы магазины в офлайне, куда человек мог бы прийти и получить приятный опыт общения и обслуживания. При этом наша задача — сделать единый личный кабинет, в котором будут копиться общие бонусы клиента, независимо от того, как была осуществлена покупка — онлайн или офлайн.
И на какой стадии реализации сейчас идея офлайн-магазинов?
Мы сейчас занимаемся их обустройством. Всего будет пять таких магазинов в Алматы, три из них будут служить нашими логистическими хабами. Очевидно, что сегодня клиент, заказывая продукты онлайн, не готов ждать больше 40 минут. Поэтому наша задача — сделать быструю доставку возможной. Вокруг самих магазинов планируется строить комьюнити. Мы хотим делать кулинарные шоу, встречи фермеров и покупателей. Потребитель будет знать, какая ферма поставила ту или иную продукцию.
То есть вы будете помогать развиваться фермерским хозяйствам?
Да, сейчас такая тенденция. Помимо этого правительство сейчас пытается помогать фермерам развивать агробизнес. Тем не менее главным вопросом, требующим решения, остается сбыт. Отчасти мы с этим поможем.
Правильно ли я понимаю, что в перспективе у вас появится консьерж-служба?
Вы затронули нашу стратегию на 2017 год. Мы пока работаем над этим, могу сказать, что в планах создать некий консьерж-сервис для МСБ. Мы хотим стать для небольшого бизнеса той компанией, которая будет агрегировать замену воды, картриджей, фреона и пр. Иными словами, наша задача — экономить время предпринимателей, чтобы они могли сосредоточиться на развитии своего бизнеса. Само собой, все это будет создаваться с помощью специального онлайн-сервиса.
Как предприниматель я ставлю задачу построить классный бизнес и создать крутой продукт. Есть большое желание сделать что-то, что отличит наш рынок стартапов и позволит узнать о нас всему СНГ, а если получится, то и всему миру.
Каким образом вы взращиваете лидеров у себя в компании, что вы делаете для развития сотрудников?
В первую очередь мы мотивируем к чтению книг. Каждый, кто прочтет книгу из нашей библиотеки и презентует ее остальным, получает определенное вознаграждение. Кроме того, я практикую индивидуальные встречи с каждым сотрудником, на которых мы делимся друг с другом обратной связью. К слову, здесь важно больше услышать и разобрать недочеты, нежели обменяться похвалами. Лести сегодня и так хватает, а вот экологичная обратная связь остается высоким искусством.

Также мы учим своих сотрудников критическому мышлению, которое для меня и есть лидерство. В той или иной ситуации человек должен уметь принять решение без одобрения кого-то свыше, принимая на себя все возможные риски.
А как вы относитесь к ошибкам?
Без ошибок не получится что-то построить. Мы в свое время сделали столько ошибок, что вы не поверите. Зато многому научились. То же касается и наших сотрудников. Когда к нам в команду приходит новый человек, я осознаю, что в течение первых 100 дней его работы есть риск совершения ошибок. Моя задача как руководителя — конструктивно подойти к ситуации, объяснить, почему это было неправильно, и рассказать, как поступить в следующий раз.
Когда мы говорим о компании, главный источник знаний в команде — руководитель. Где вы черпаете эти знания, особенно те, которые связаны именно с лидерством?
Для меня самое ценное — это живое общение. Я пытаюсь общаться с местными бизнесменами и со стартапами в России, чтобы иметь возможность перенимать их опыт. Кроме этого я читаю деловые порталы, как правило, это российские и американские СМИ, где много практической информации о стартапах и приводятся реальные бизнес-кейсы.

Ну и конечно же, книги. Они вдохновляют и открывают новые горизонты.
Посоветуйте несколько книг и фильмов, на которые нашим читателям стоит обратить внимание.
Первая книга — Lean Startup («Бережливый стартап»). В ней внимание уделяется тому, как избежать ненужных затрат и правильно инвестировать в свой стартап.

Вторая книга, Zero to one, представляет собой коллекцию заметок, которые автор Питер Тиль писал про стартапы. Он умеет определить, какая компания с нуля сможет стать номером один на рынке.

Третья книга называется Blink («Озарение»). Она не совсем связана с предпринимательством, но я думаю, что она поможет будущим бизнесменам. В ней говорится, как первые две секунды могут повлиять на решение человека. Автор раскрывает закономерности бессознательных решений и анализирует факторы, искажающие этот процесс.

Четвертая книга, «Черный лебедь», посвящена теории, рассматривающей труднопрогнозируемые и редкие события.

Еще могу посоветовать сериал «Силиконовая долина» про программистов, которые начали свой бизнес и сталкиваются с проблемами, характерными для стартапов в IT-индустрии.

Также я рекомендую фильм «Одержимость» про парня, который оттачивает мастерство игры на барабане. Режиссер показывает, что значит стремление к совершенству. В бизнесе, особенно связанном с качеством сервиса, это важно.
Вы говорите, что стараетесь больше общаться с лидерами в бизнесе. А можете кого-то из них назвать своим наставником?
Нам очень повезло, что наши бизнес-ангелы являются, так называемыми смарт-инвесторами, я многому у них учусь. Один из моих наставников Евгений Тимко — инвестиционный директор фонда Finstar, который инвестирует в финтех-стартапы по всему миру. Второй мой наставник, Игорь Ким, возглавляет венчурный фонд «Инвенчур» в Москве.
Какие задачи вы перед собой ставите как человек с лидерскими качествами, как управленец и предприниматель?
Как предприниматель я ставлю задачу построить классный бизнес и создать крутой продукт. Есть большое желание сделать что-то, что отличит наш рынок стартапов и позволит узнать о нас всему СНГ, а если получится, то и всему миру.

Моя задача как управленца — чтобы в один день кто-то смог заменить меня на посту генерального директора. Для меня важно, чтобы кто-то из нашей компании вырос до руководителя компании, болея за проект так же, как я. Поэтому я хочу, чтобы наши сотрудники постоянно развивались.

Если говорить о личной задаче, то после того как мы станем историей успеха на рынке, мне бы хотелось создать венчурный фонд, чтобы иметь возможность помогать другим стартапам. Причем не только деньгами, но и менторством.
Екатерина Корабаева
Автор материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda