Мой MBA: Управляя изменениями

Новые роли руководителя для VUCA-реальности Казахстана

Что требует адаптивный подход в управлении компанией?
Как бы нам ни хотелось жить в прогрессивной и высокоразвитой стране, мы не успеваем идти в ногу с изменениями в мире. Да, Казахстан становится более технологичным и цифровым, все больше граждан умеют не только печатать на компьютере, но и оплачивать счета, бронировать перелеты, покупать одежду онлайн с доставкой из-за рубежа. Тем не менее все больше казахстанских руководителей продолжают управлять коллективом, как это было предписано Анри Файолем 100 лет назад.
Об авторе
Дана Джакупова — консультант по управлению человеческим капиталом и организационному развитию.
Результаты недавнего исследования известной компании Boston Consulting Group (BCG) говорят о том, что успешные компании — это «адаптивные компании», которые быстро подстраиваются под изменения, быстрее и лучше учатся, более экономичны, чем аналогичные компании на рынке, получая так называемое адаптивное преимущество в текущей VUCA-реальности. Адаптивными компаниями, согласно исследованиям BCG, являются Apple, Google, Amazon, 3M, Target.

Термин VUCA (вука) прочно закрепился в западном лексиконе уже несколько лет назад и представляет собой не что иное, как современную парадигму менеджмента. VUCA, согласно «Википедии», — это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Другими словами, окружающая нас среда — быстро изменяющаяся и неопределенная, что требует скорости и гибкости в принятии решения, адаптации к этой среде и взаимодействия с ее участниками.

Адаптивный подход в управлении компанией требует изменения не только самой бизнес-модели — постоянного развития людей, процессов, технологий, структур, но и управленческой составляющей. Этой трансформацией продиктованы изменения в культуре управления западных компаний. В Казахстане, стране, имеющей амбициозные цели стать одной из 30 наиболее развитых стран мира, как никогда остро стоит задача перехода от классической модели менеджмента к более современной и адаптивной. Однозначно, подобный переход требует изменения стиля управления, использования более широкой палитры ролей руководителя, принятия культуры доверия и партнерства, пересмотра устоявшейся концепции «казахстанского управленца».

Анри Файоль, основоположник теории менеджмента, выделил 5 основных функций лидера:

— планирование,

— организация,

— координация,

— мотивация,

— контроль.

Этому обучали 20 лет назад, когда в стране только стали вводить новый предмет со странным названием «менеджмент» и учат до сих пор без особого фокуса на методах управления в современной реальности. Может, поэтому в Казахстане большинство руководителей — это администраторы, способные в основном на авторитарный стиль управления посредством жесткого контроля, незначительной мотивации, посредственного планирования и организации? Речь идет о руководителях, которые до сих пор чтят культуру «без права на ошибку» и ни на шаг не отступают от точного распорядка рабочего времени, даже если количество проведенных в офисе часов не коррелирует с объемом достигнутого результата.

Нет, конечно, в этом консервативном подходе есть много преимуществ. Подобные руководители хорошо поддерживают высокий уровень бюрократии с наличием многостраничных процедур и десятком подписей; отлично создают атмосферу контроля на ежедневной основе, то тут, то там вникая в тактические задачи подчиненных; формируют культуру высокой централизации власти с единственно верной точкой принятия решения — собственной. И этого было бы более чем достаточно для стабильных условий Казахстана в 20-м веке. Однако сегодня реальность современного мира иная — нестабильная, неопределенная, быстро меняющаяся.

Успешный руководитель не может быть успешен сам по себе, он успешен в окружающей его среде. Следовательно, успешный современный руководитель прямо-таки обязан брать на себя и иные функции менеджера помимо классических.
В наиболее продвинутых западных странах отношения с работниками основополагающие, потому как именно сотрудники представляют компанию и ее бренд перед клиентами и контрагентами, а значит, от того, насколько сотрудники любят свою компанию и вовлечены в ее деятельность, зависит уровень обслуживания и «счастья» клиента.
Наиболее актуальной является роль руководителя-переговорщика
Не та, в рамках которой руководитель управляет отношениями только среди ему подобных и тех, кто выше по рангу, как это широко практикуется во многих постсоветских странах, а полноценная роль, предусматривающая еще и уважительные и доверительные отношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками. Например, в наиболее продвинутых западных странах отношения с работниками являются основополагающими, потому как именно сотрудники представляют компанию и ее бренд перед клиентами и контрагентами, а значит, от того, насколько сотрудники любят свою компанию и вовлечены в ее деятельность, зависит уровень обслуживания и «счастья» клиента. Foresee, американская компания — пионер в части анализа клиентского опыта, провела масштабное исследование среди ретейлеров на предмет того, каким образом вовлеченность сотрудников способствует удовлетворенности клиентов. Компания распространила два опросника: один для сотрудников, а другой — для клиентов крупных глобальных компаний, таких как Apple, Victoria's Secret, Gap, Walmart и др.Результаты исследования продемонстрировали, что в подавляющем большинстве компании, которые получили высокие оценки в обоих опросах, входят в список лучших компаний — работодателей Америки на протяжении нескольких лет. Другими словами, высокий уровень удовлетворенности сотрудников оказывает прямое позитивное влияние на удовлетворенность клиентов. Если сотрудники чувствуют себя вовлеченными, чувствуют, что им доверяют и наделяют их полномочиями, они обслуживают клиентов на высоком уровне, реагируя на все их запросы. Даже известное издание Forbes назвало вовлеченность сотрудников наркотиком для удовлетворения клиентов.
Роль коуча — еще один вызов для казахстанских руководителей
Многие слышали, но практиковали ли? Сейчас уже давно не время для руководителей говорить, что делать сотрудникам. Время подобного авторитарного управления ушло вместе с индустриальным веком. Технологический век, в котором мы живем, предполагает намного большую неопределенность, нестабильность, сложность процессов, создавая тем самым атмосферу, где сотрудник на месте должен уметь быстро принять решение как в стандартной, так и в нестандартной ситуации, не бояться изменений, наоборот, ожидать их и действовать проактивно. Сегодня наибольшую ценность представляет не оборудование и машины, а человек с его интеллектуальными возможностями. Поэтому роль руководителя-коуча так актуальна. Руководитель и сотрудник в современной реальности — это партнеры, где руководитель вовлекает сотрудника в процесс принятия решения, полноценно делегирует ему как решение задач, так и связанные с этим полномочия. При этом руководитель должен умело вести сотрудника через весь процесс, но не отбирая у него инициативу и полномочия, а, наоборот, задавая правильные вопросы, направляя и заставляя мыслить по-другому, шире, вне устоявшейся картины мира, позволяя самому принимать решения и работать с полученными результатами. Не это ли идеальный сотрудник, которого ищет любой руководитель или владелец бизнеса?
Руководитель-вдохновитель, наиболее редкий типаж на просторах нашей страны
Чем выше статус руководителя, тем больше времени он проводит в стенах своего кабинета. Для Казахстана это аксиома. Как же тогда руководитель способен создать и вдохновить команду? Путем телефонного звонка и вызова в кабинет? Или путем написания короткого сообщения по электронной почте, где как минимум отсутствует приветствие, подпись и пара запятых? Роль вдохновителя настолько же важна, насколько вы хотите получить от сотрудника результат работы, проделанной с «душой» и полной отдачей. Личный формальный и неформальный контакт, постановка амбициозных задач, прямые ответы на наиболее актуальные вопросы, быстрое решение возникающих проблем и коучинговый подход в работе мотивируют сотрудников работать с подобным руководителем на долгосрочной основе, получая мотивацию для достижения новых целей и покорения самых высоких вершин.Согласно исследованию Gallup, проведенному на основе данных с середины 90-х годов и опубликованному в 2015 г., основной составляющей вовлеченности сотрудников является руководитель. В зависимости только от стиля управления руководителя разница в уровне вовлеченности сотрудников варьируется до 70%. Тем же, кто не вовлечен в свою работу, другими словами, не работает с душой, по данным Gallup, необходимо не что иное, как вдохновение. Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей.
Роль фасилитатора с каждым годом становится все более актуальной
Фасилитатор в переводе с английского означает «человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию», т. е. руководитель, содействующий эффективности обсуждения в группе, не принимая при этом чью-либо сторону. Другими словами, это руководитель без властных полномочий, который является не только участником процесса обсуждения, но его архитектором, отслеживая и управляя групповой динамикой. То есть он понимает, кто доминирует в обсуждении и как их приостановить, кого «вырезали» из процесса и как их включить обратно, кому скучно и как их вернуть в общий процесс. Подобными манипуляциями руководитель помогает группе достигнуть желаемого результата в определенных временных рамках, не исключая никого из процесса обсуждения. Фасилитация, кстати, один из лучших инструментов генерации прорывных идей.

Использование подобных новых ролей в практике управления поможет казахстанским руководителям не только следовать заповедям классического менеджмента, но и быть более адаптивными и эффективными, что, в свою очередь, поможет стране в целом более успешно развиваться в условиях текущей быстро изменяющейся VUCA-реальности. Мир стал более неопределенным и непредсказуемым, но, как ни странно, наиболее предсказуемым в нем остается человек.
Дана Джакупова
Автор материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda