Big Idea

Мода на компетенцию к нам еще не пришла

Большая идея предпринимателя Азамата Сыргабаева
Предприниматель Азамат Сыргабаев рассуждает о том, что лучше — быть бедными, но свободными, или богатыми, но несвободными.
Досье
Азамат Сыргабаев родом из Алма-Аты, окончил в 1988 году республиканскую физико-математическую школу, поступил в Московский энергетический институт и в 1994 году вернулся в Алматы. Начал работать в телекоммуникационной сфере — в инспекции по электросвязи, институте «Казгипросвязь», Комитете по связи, компаниях «Транстелеком» и «Казахтелеком».
Азамат, у вас интересный жизненный опыт: сначала работали в госсекторе, затем в квазигосударственном, и только потом сделали выбор в пользу бизнеса.
Да, я после почти 15 лет работы в телеком-отрасли пошел в бизнес. В предпринимательство пришел достаточно поздно, в 2007 году, что нетипично. Как правило, все наши коллеги-бизнесмены уже в начале 90-х годов создали свои компании. Но в «Казахтелекоме» приходилось принимать решения по большим проектам. Этот опыт подсказал, что за свои небольшие деньги я тоже смогу принимать решения. Мы, к примеру, внедряли «Мегалайн», я курировал этот проект в «Казахтелекоме», пробивал эту идею, в которую пошли большие инвестиции. Тренд в принципе был понятен. Просто я оказался в нужное время в нужном месте.
Тренд, связанный с развитием интернета?
Да, в 2002-2003 годах в стране основной была технология dial-up. Помните, через восьмерку звонили? Модем соединяется с оператором — и ты пользуешься интернетом. Технология ADSL тоже уже была в Казахстане, но тогда эта услуга продавалась по каким-то баснословным ценам: 300-600 долларов в месяц. А когда дорого продаешь, то не понимаешь, есть рынок или его нет. Нам пришлось преодолевать сопротивление коммерсантов, которые думали, что перспектив у этой услуги нет. Мы использовали передовой опыт западных стран, где интернет стоил уже в то время 30-40 долларов в месяц. Были тарифы unlimited и т. д.
Какими были ваши первые шаги в бизнесе?
С партнерами начали заниматься строительством мобильных сетей; фактически монтажом базовых станций. В начале 2000-х годов это было интересным делом, поскольку мобильные операторы быстро росли и платили неплохие деньги. Это некапиталоемкий и быстро разворачиваемый бизнес. Следующий серьезный проект — SmartNet, запускали его в первую очередь под девелоперов, но в 2008 году у них случился кризис, и мы пошли в открытый рынок. Занимаясь строительством мобильных сетей, запустили в работу завод по производству контейнеров для телекоммуникационного и прочего технологического оборудования. Увидели подобный проект на Украине и создали свой в Казахстане. У нас была земля в Илийском районе, вложили часть своих денег, в «Казкоммерцбанке» попросили кредит. Под залог земли нам выдали заем. Банки тогда смело давали деньги под залог земли — в то время покупка-продажа земли была очень популярна.
Перепродажа недвижимости.
Да, но при этом банки формально требовали от заемщиков бизнес-планы. Мы принесли свой бизнес-план, но главным аргументом был, конечно же, не он, а то, что стоимость земли покрывала сумму кредита. А когда земля стала резко обесцениваться, банки стали смотреть залоги. И когда к нам приехал кредитный менеджер и увидел завод, то был сильно удивлен. Потому что практически никто заводы не строил, все, кто ставил земли под залог, занимались ее перепродажей. Выстраивалась пирамида, и тот, кто не успел вовремя выйти, остался с обесценившейся землей и огромными кредитами.
Бизнес — такое дело, что из него просто так не выйдешь. Если, конечно, не выходить с потерями.
Вы пошли в такой долгосрочный проект, как запуск производства. В итоге оказались в выигрыше.
Перепродажа земли или чего-либо — тоже бизнес. Но, на мой взгляд, он сложный и рискованный, так как надо точно знать момент покупки и продажи. Я пошел в реальный сектор, потому что его понимаю. Работа в реальном секторе требует больше времени и более хлопотная, но и, по моему мнению, более понятная. Кроме того, в реальном секторе создается определенная добавленная стоимость.
Вот вы говорите, что нужно хорошо разбираться в том, чем занимаешься. При этом вы имеете бизнес в разных сферах; насколько хорошо вы в них всех разбираетесь?
Не очень хорошо.
Но остаетесь там?
Бизнес — такое дело, что из него просто так не выйдешь. Если, конечно, не выходить с потерями.
Но можно ведь развиваться в одной отрасли, создавая там компанию за компанией.
Согласен. Я просто вижу, что в телеком-отрасли мы заняли определенную нишу — предоставление услуг телефонии и интернета для корпоративных клиентов. Переход в более высокий сегмент — услуги междугородной телефонии, аренды междугородных каналов и т. д. — требует строительства магистральных сетей и, следовательно, гораздо больших вложений. Кроме того, там также присутствует конкуренция, но уже в лице крупных игроков, таких как «Казахтелеком», «Транстелеком» и «Билайн». То есть строить новую сеть дорого и для нас неразумно, когда есть сети, построенные другими компаниями. Что касается SmartNet, то компания, образно говоря, является капитализацией нашего опыта. То есть мы работали долгое время в телеком-отрасли и в какой-то момент этот опыт капитализировали, создав собственное предприятие. Это некая награда за эффективную работу. С производством сложнее, не могу сказать, что это суперуспешный бизнес. Он работает, кормит людей, которые там работают…
Акционеров кормит?
Потихоньку начинает. Во-первых, производственные проекты дольше «отбиваются» по деньгам. Во-вторых, до девальвации производством заниматься было тяжело, в том числе конкурировать с импортом, потому что тенге был дороговат. Вообще, я всю конкуренцию делю на две части, чтобы понимать, что нужно делать в Казахстане, а что — нет. Есть глобальная и локальная конкуренция. Если стоимость импортного товара гораздо больше, чем его транспортировка, то мы сталкиваемся с глобальной конкуренцией, и здесь наши шансы малы. Нужно тогда иметь сильные конкурентные преимущества — дешевую рабочую силу, дешевое сырье и т. д. И есть место для производства локальных продуктов — тех, где стоимость самого продукта и транспортировки сопоставимы. Например, цемент, кирпич. Вы не будете их возить из Европы или США. Там мало добавленной стоимости, а возить по миру невыгодно, какой бы дешевый транспорт ни был. Такое простое, я бы даже сказал, примитивное представление дает понимание — в правильном направлении мы движемся или нет. Мы делаем металлические контейнеры для технологического оборудования. Там немного добавленной стоимости, в основном все сделано из железа. Соответственно, их везти откуда-то невыгодно: транспортные и таможенные расходы будут высокими. Плюс еще и в том, что наша продукция кастомизированная: где-то нужно отверстия просверлить под конкретного клиента и т. д. В общем, мы находимся в правильном сегменте.
Одним словом, производить нужно то, что невыгодно везти. За производство планшетов нам не стоило браться.
Только как опыт. Чтобы понять, что не стоило браться за это.
Как вы управляете разными компаниями с их разными стоимостями, командами, стратегиями, технологиями?
Я не единственный владелец компаний. Кроме завода, на котором я стопроцентный учредитель. И то только потому, что мои партнеры сказали, что не хотят этим больше заниматься. На предприятии на тот момент были долги. Теперь несу эту ношу, а мои бывшие партнеры спокойно занимаются своими делами. Так что не знаю, кто выиграл, а кто проиграл в этой ситуации. (Улыбается.) В остальных компаниях я совладелец, в некоторых из них менеджеры — наши партнеры. А когда менеджер является партнером, то часть ответственности на нем.
Уже есть мотивация для него работать лучше.
Да, и нет необходимости в постоянном контроле.
Решения с партнерами принимаете коллегиально? Как в совете директоров?
Знаете, мы в Казахстане любим следующую модель: построить некий холдинг, создать в нем совет директоров — некую управленческую надстройку. Но я вам скажу, что в моем случае никакой прослойки между мной и бизнесом нет. Я объясню почему: мы не «Кока-Кола», у нас нет стандартизированной системы управления. Я бы не хотел, чтобы между мной и менеджерами были посредники. Потому что часто это приводит к не очень хорошим результатам. Считаю, что у руля компании нужно ставить такого менеджера, которому ты доверяешь и не лезешь в операционную работу. А если не доверяешь, то лучше поменять его, чем ставить других людей в виде совета директоров, которые размывают ответственность. Представьте, что летчик управляет самолетом, а часть рычагов внизу, у диспетчера. И он там что-то нажимает, и есть летчик, на котором в конечном счете вся ответственность. Вот от этой размытой ответственности, кстати, страдают наши госкомпании. Управляющие холдинги спускают какие-то директивы, при этом ответственности на них нет, поскольку они акционеры. Ответственность на менеджерах, операционных управляющих.
Часть ответственности все-таки на совете директоров, в частности, на независимых директорах. Тема корпоративного управления сейчас очень популярна, особенно в свете изменений в квазигосударственном секторе. Насколько наша реальность готова следовать лучшим мировым стандартам?
Есть тонкая грань между стратегическим и операционным решением. Она очень тонкая.
Деньги — такая тонкая материя, что не всегда высокая активность акционера их приумножает. Ты можешь бегать и прыгать, при этом принося только убытки. А можешь сидеть тихо, а деньги при этом капают, капают, капают. Не могу объяснить, почему это так, возможно, в будущем пойму. Уверен в одном: нет прямой зависимости между твоей активностью и успешностью бизнеса.
Какой ваш секрет эффективности?
Не могу сказать, что я эффективен как правильный член совета директоров, поскольку достаточно часто лезу внутрь компании. Честно скажу, у нас нет четко сформированной системы корпоративного управления. Бизнес небольшой, все построено на доверии и взаимопонимании. Единственное, я никогда не даю прямых поручений сотрудникам, которые стоят ниже директора. Этого ни в коем случае нельзя делать. И есть некая трансформация: чем дальше, тем меньше я лезу в операционку. Я стараюсь советовать. Если предприниматель сам хочет принимать операционные решения, то сам должен быть руководителем компании. Или советовать, если у руля стоит другой человек. И мониторить результаты.
Как вы мониторите?
Вот на примере компании SmartNet: мы полгода разрабатывали план развития. И теперь раз в месяц я общаюсь с генеральным директором, он рассказывает, какой прогресс достигнут. Где-то хорошо, где-то не очень. Я даю несколько советов. Четкого формального подхода у меня нет. Из пяти-шести компаний есть такие, в которые я вообще не хожу.
Потому что там все плохо или, наоборот, все хорошо?
Там выстроено так, что из трех партнеров с равными долями один является генеральным директором. Мы ему все на откуп отдали, как работает, так пусть и работает.
Стопроцентное доверие?
Он и человек порядочный, и смысла нет что-то пускать налево. К тому же по характеру он такой человек, что любит все делать сам. В кол-центре я миноритарий, компанией управляют коллеги из Москвы. Здесь мой принцип такой: если нужен — зовите, а если нет, то мне есть чем заниматься. Компанией SmartNet я занимался, потому что у нас были определенные проблемы. Раз в неделю я приходил и общался с директором.
Бывает такое, что у вас возникают вопросы по уровню доходности того или иного бизнеса? Да, вы доверяете российским партнерам, своим соратникам и единомышленникам, но вдруг вас не устраивает ситуация с прибылью. Что делаете в такие моменты?
Деньги — такая тонкая материя, что не всегда высокая активность акционера их приумножает. Ты можешь бегать и прыгать, при этом принося только убытки. А можешь сидеть тихо, а деньги при этом капают, капают, капают. (Улыбается.) Не могу объяснить, почему это так, возможно, в будущем пойму. Уверен в одном: нет прямой зависимости между твоей активностью и успешностью бизнеса. Согласен, что всех волнует оценка. Но это должно быть сравнение с предыдущими результатами. Если стало хуже, то почему? Объективно ты понимаешь, что что-то научился делать, продолжаешь по старинке, а кто-то за это время научился делать лучше. И у тебя доходы понемногу падают. Можно не замечать какое-то время, а когда заметишь, бывает, что уже поздно. Надо вовремя заметить и заставить себя что-то изменить и сделать лучше, чем другие, вырваться вперед. Людям часто тяжело сделать это. Все говорят про инновации, но заниматься самосовершенствованием всегда сложно. Особенно компаниям.
Особенно в «жирные» годы.
Вот, кстати, были годы роста, а мы не понимали, почему росли. А теперь приходит понимание, что не такие уж мы были и умные. Когда все растет, быть успешным легко. Когда не растет, тогда выявляются реальные способности. Надо анализировать, проявлять инициативы.
Вы видите, что мы как экономика становимся эффективнее? Что трудные годы заставили нас быть такими?
Думаю, что с точки зрения расходов мы точно стали более эффективными. Мы все поняли, что время, когда можно бросаться деньгами, закончилось. Пока, по крайней мере. Сейчас все очень аккуратно относятся к расходам. Это заметно. Что касается уровня качества сервисов и продуктов, то здесь более сложная задача. Ты должен понять, кто ты, что можешь делать лучше других, как это сделать. Думаю, что все равно бизнесмены и в этом направлении работают. Конкуренция у нас есть, ее не может не быть. Но не могу сказать, что бизнес в Казахстане эффективен. Потому что показатель эффективности не зависит только от частных компаний, здесь важен кумулятивный эффект, на который влияют все стороны — бизнес, государство, население. Например, я готов предложить вам улучшенный сервис, если мой партнер готов поменяться.
Да, если бизнес, например, готов внедрять М2М (технология machine-to-machine), то наши коммунальные службы могут тормозить весь процесс, не создавая спроса на автоматизацию коммунальной инфраструктуры. На конференции К16 в Алматы как раз приводили примеры из Европы, где власти экономят миллиарды евро на использовании М2М: автоматизирован подогрев воды до нужной температуры, отключение отопления, сигналы об авариях и т. д. Потери там минимизируются. Для того чтобы в Казахстане повсеместно эта технология стала применяться, люди должны действительно поменяться.
Другой пример из моего опыта металлообработки. Мы могли бы быть более эффективными, если бы наш клиент также готов был учитывать нашу специфику, то есть текущую загрузку предприятия, сроки проектирования и изготовления продукции. Клиент тоже должен понимать, что часть ответственности на нем. Это оперативное согласование решений и чертежей, своевременное финансирование проекта. Нам же часто приходится сидеть и ждать и в итоге терять эффективность. Это простые вещи — мы договорились и стремимся выполнить эти договоренности. А у нас же в чем неэффективность? Допустим, я заказчик и буду мешать тебе работать — или вовремя не платить, или требовать неподъемных условий, или не согласовывать до конца задания и т. д. У нас много потерь именно в текущей работе.
Вы говорите сейчас про недостаток ответственности?
Да, мы как экономика не очень организованны.
На маленьких участках не хватает ответственности, чтобы все процессы работали слаженно. Как в Японии — там и затрат меньше, и потерь.
Да, допустим, если мы все будем ходить по тротуару только с правой стороны, то легко можно организовать с левой стороны встречный поток (он сам организуется). А если ходить как вздумается, хаотично, то получится толкучка.
В Казахстане внедрять можно все, но глубина внедрения зависит от того, как быстро люди начнут меняться. Не просто быть исполнителями, а постоянно думать над совершенствованием каждой операции, даже самой рядовой.
Знаете, а ведь у нас кайдзен пытались внедрить, даже на уровне Министерства индустрии при Асете Исекешеве. Государство даже финансировало проведение семинаров по всей стране, обучали lean-технологиям.
Мы одни из участников этой программы.
Отлично! Мы хотели стать японцами — организованными, высокоэффективными.
Мы ими не стали. И не станем.
Это другая культура?
Другая культура. Знаете, если быть честным, то надо признать, что в этом мире все справедливо. Хочешь быть эффективным, — надо постоянно включать мозги, выдерживать стандарты, анализировать. Это скучно. Наша внутренняя свобода и безалаберность делают нас беднее с материальной точки зрения, но зато мы можем пойти и помочь одному другу разгрузить машину с картошкой, с другим пойти пива попить и т. д.
Это наша ментальность?
Она формировалась на протяжении долгого времени, когда мы все были счастливыми и не очень богатыми. Сейчас мы все-таки меняемся. И замена внутренней свободы на некоторую несвободу — тоже болезненный процесс. Не всегда понятно, что лучше. Да, я становлюсь более обеспеченным, но должен постоянно бегать, что-то делать, вовремя все успевать. То есть жить в постоянном напряжении.
Так живут люди в США и на многих других развитых рынках. Там в компаниях сроки очень жесткие, процессы упорядоченные…
Мы уже вступили в эту игру. Мало-помалу меняемся.
Расскажите про свой опыт участия в госпрограмме обучения lean-технологиям. Пойдем по этому пути или нет?
Культура, философия, технология кайдзен доказала, что эффективна и имеет право на жизнь. Она объединяет все корпоративные этажи — топ-менеджмент, middle-менеджмент, рабочих. Скажу так: в Казахстане внедрять можно все, но глубина внедрения зависит от того, как быстро люди начнут меняться. Не просто быть исполнителями, а постоянно думать над совершенствованием каждой операции, даже самой рядовой. В кайдзене есть удивительные вещи — все борются с потерями, рабочие в Японии даже раскладывают инструменты таким образом, чтобы быстро их взять и сократить тем самым потери времени. Все люди в компании должны постоянно думать о том, чтобы было как можно меньше потерь. Сложно заставить каждого действовать именно так, это должно идти изнутри каждого человека.
По мере глобализации экономики мы будем активнее примерять на себя разные управленческие модели? Ведь кроме кайдзена у нас понемногу внедряется, например, корейский менеджмент: собираем SsangYong и Hyundai, отправляем туда специалистов на обучение. Люди сюда возвращаются с пониманием другого способа производства. Тогда, может, за счет экономической интеграции мы будем быстрее развиваться? Вот у вас по кол-центру есть российский партнер, насколько это для вас ценно с точки зрения опыта и практики?
Конечно, ценно. Люди приходят с большой практикой и знаниями. Мы во многих отраслях не являемся передовыми с точки зрения технологий, опыта и знаний. Понятно, что, когда приходит зарубежный инвестор или партнер, он привносит что-то новое. Другое дело, что эти люди должны приходить с более организованных рынков, чем наш. Например, наш партнер по кол-центру — из России, где рынок более жесткий и конкурентный, чем казахстанский. Партнер пришел с готовой технологией, у него есть 5-6 площадок в России и есть, соответственно, что рассказать и показать. И с точки зрения качества, и с точки зрения организации работы.
Вообще, сложно понять, где наше конкурентное преимущество. Часто можно слышать аргумент, что у нас образованное население, и это наше преимущество. Но извините, куда шагнуло за это время скандинавское образование! И в той же Азии большой прогресс в образовании. Тогда вопрос: когда приходят иностранные партнеры со своей компетенцией, то что мы способны дать со своей стороны?
Вопрос, какое место занимает Казахстан в глобальной экономике, наверное, всех мучает. Мне кажется, что все страны, которые быстро развивались, шли не от понимания, чем заниматься. Они отталкивались от другого — как заниматься? Вот если заниматься созданием таких условий, чтобы дети развивались, то никто не знает, что из этого получится. Но это и не важно. Главный вопрос: как мы это делаем? Если мы на него правильно ответили, то и результат правильный придет. Точно так же сложно сказать, что Казахстану конкретно нужно делать. Нас 17 миллионов, и неправильно всем сказать, что мы должны копать или сеять. Это попахивает старым командно-административным методом. Мы сильны своими людьми, их способностями и знаниями. Важно этот потенциал наращивать. Чтобы люди учились в хороших школах, получали высшее образование, анализировали ситуацию и занимали все возможные ниши. Может, мой рецепт несколько футуристический, но, мне кажется, нам нужно искать ответ на главный вопрос: «как мы делаем то или это?».
Чувствуете ли вы, что в вашем окружении, в ваших командах компетенции быстро растут?
Наверное, нет.
Тогда, может быть, эффективнее нанять иностранного специалиста, чем вкладываться в местного? Это может быть долго и утомительно.
Я в этом случае не показательный пример, поскольку не привлекаю иностранных специалистов. Не потому, что они не нужны. Просто ничего сверхинновационного мы не делаем. Профессионального телекоммуникационного менеджера и здесь можно найти. Но что я еще хотел бы сказать в отношении слабого развития компетенций в Казахстане — влияет, думаю, среда. Я не вижу, что мы пытаемся быть компетентнее друг друга. Может, пытаемся быть круче друг друга, богаче друг друга, но не компетентнее. Видимо, мода на компетенцию к нам еще не пришла. Вот вы спрашивали: как я доверяю партнерам? Если у человека есть компетенция, то он не требует дополнительных проверок. Если он профессионал, то будет делать все лучше, чем свой человек, но непрофессиональный. Люди с высоким уровнем развития совершают меньше неправильных или незаконных действий. Это означает, что, работая с такими людьми, компания и я меньше тратим средств и времени на контроль. Когда я работал в инспекции электросвязи, то понимал, что самый эффективный контроль там, где он минимальный. А такое возможно там, где высокая компетенция. У нас был бешеный рост компетенций в 90-х годах, все занимались всем, заходили в новые отрасли и быстро учились. Сейчас отрасли стали более структурированные и сформированные; чтобы стать в них специалистом, нужно потратить гораздо больше времени.
Для дальнейшего роста казахстанского бизнеса что важнее — наращивание компетенций, наличие финансовых ресурсов, грамотные госпрограммы или что-то другое?
Хотелось бы иметь дешевые и длинные деньги. Хотелось бы, чтобы очередь на работу стояла не в госкомпании, а в частные. Хотелось бы, чтобы у нас была более здоровая конкурентная среда. Чтобы бизнесу не приходилось конкурировать с государством. И еще один важный момент. Как-то у американцев спросили, что нужно сделать, чтобы бизнес в стране развивался. «Бизнесмены должны у вас считаться национальными героями», — последовал ответ. Сейчас мы не можем сказать, что предпринимательство — это престижное занятие. А оно должно становиться таковым. Чем больше людей будет в бизнесе, тем быстрее будет происходить рост компетенций и оздоровление конкуренции.
Олег Хе
Автор материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda