Лин-менеджмент: на пути к лидерству

Кайдзен в казахстанских реалиях

Эксперты уверяют, что потребность в лин-менеджменте растет в условиях кризиса. Однако на рынке есть компании-первопроходцы, которые начали постигать японскую философию ведения бизнеса раньше, чем появились предвестники экономический нестабильности. А потому чувствуют себя сейчас на рынке увереннее других и готовы делиться опытом. Свои истории постижения кайдзена и лин-технологий они поведали на VI Национальной конференции консультантов Казахстана.
Я увлекся кайдзеном в 2005 году случайно. У меня год ушел, чтобы познакомиться с философией, и только потом я начал внедрять ее принципы в страховой компании.

Чем меня привлек кайдзен? Его философия не противоречит ни одному святому писанию. В то время как западная доктрина менеджмента мне казалась тупиком. Чтобы начать строить систему кайдзен в компании, в которой я на тот момент работал, мне нужно было получить одобрение акционеров. И мне его дали.

Мало компаний понимают, что является ценностью для их потребителя. У меня ранее тоже был другой подход, но когда я прочитал книгу «Организация как система», поменял свое видение. В 2006 году я также вычитал, что прибыль в бизнесе приходит только от постоянных клиентов. К моему стыду, я стал понимать смысл этих слов только в прошлом году.
Стоит вам хоть чуть-чуть увлечься кайдзеном, и вы уже начнете получать результаты.
Когда мы стали улучшать свои бизнес-процессы, решили начать с тех, которые напрямую скажутся на клиенте. Как оказалось, до нас не доходило много телефонных звонков. Чтобы решить проблему, понадобилось всего 24 000 тенге. 12 000 — купить два переносных телефонных аппарата и еще 12 000 на премирование. Сейчас у нас стандарт — клиент должен дозваниваться в компанию после третьего гудка. Люди готовы генерировать много идей, которые недорого стоят.

Особенности внедрения кайдзена, которые я могу отметить из своей практики:

1. Источник всех проблем в компании — ее первое лицо. Люди работают так, как работает система. Только первый руководитель имеет возможность менять эту систему.

2. Нужно выявить неформальных лидеров и сделать из них своих сторонников.

3. Ошибки вы будете совершать — от этого никуда не деться. Главное — выносить из них уроки.

Стоит вам хоть чуть-чуть увлечься кайдзеном, и вы уже начнете получать результаты. В Казахстане слабая конкуренция, и достигать успеха здесь, внедряя кайдзен, намного проще.
Все начиналось с того, что мы не собирались заниматься полномасштабным производством, а думали заняться только производством некоторых комплектующих на казахстанских заводах. Это был 2008 год, тогда я занимался продажами и, поработав на нескольких московских заводах, решил открыть свое небольшое дело. Когда мы запустили производство (по сути, это был гараж), то в итоге столкнулись с проблемой того, что казахстанские заводы не могли на тот момент работать в уставленные сроки, а комплектующие не всегда приходили вовремя. По всей видимости, не все российские поставщики занимаются кайдзеном. (Смеется.) Вот тогда мы и задумались.

С развитием компании у нас начали расти объемы производства, вместе с ними — заказы и количество людей. Учитывая то, что в Казахстане нехватка профессиональных рабочих, перед нами встал вопрос о введении системы управления. Мне понравился кайдзен, и мы решили внедрить его принципы. На построение системы мы получили грант от ЕБРР, для этого они выделили нам 40 тысяч евро. В этом плане помощь от ЕБРР стала очень хорошей поддержкой. Мы смогли пригласить на завод одного из лучших консультантов, который помогал нам с внедрением и запуском системы.
Когда я начинал заниматься кайдзеном, я мог продать, но не мог сделать. Сейчас мы можем сделать много, но теперь необходимо заниматься вторым вопросом — сбытом.
В 2012 году начали строить новый завод, параллельно постигая японскую философию. К моменту открытия завода в 2013 году мы потеряли 60% людей. Сейчас у меня работают 46 человек. У нас ни у кого нет фиксированной зарплаты. Все зависит от выполнения kpi и конечного результата. Последнего начальника производства уволили сами сотрудники. Теперь у нас фактически нет административного персонала. Срок изготовления вентиляторов стал занимать у нас 12 дней (раньше — 45 дней). Мы добились низкой себестоимости своей продукции и хотим осваивать российский рынок.

Мы сейчас работаем, можно сказать, вполсилы. Нам не хватает сбыта. Когда я начинал заниматься кайдзеном, я мог продать, но не мог сделать. Сейчас мы можем сделать много, но теперь необходимо заниматься вторым вопросом — сбытом.

Я сейчас появляюсь на заводе раз в неделю. Пытаюсь пройти так называемый второй этап — окончательно дистанцироваться от прямого ручного управления, научив людей самоуправлению. Как руководитель и собственник я чувствую себя хорошо, больше занимаясь стратегией. Самое главное, что я не беспокоюсь за то, что у меня происходит на заводе.
Компания Marden Property основана в 2006 году. Мы управляем офисной недвижимостью. А именно — тремя бизнес-центрами: «Деловой дом Алма-Ата» (Астана), Marden (Астана) и Baykonyr (Алматы). В этом году нам 10 лет. А в прошлом году наша выручка составила 900 млн тенге. Наша цель — иметь 100 тысяч квадратных метров под управлением до 2020 года.

Кайдзеном мы занимаемся с 2012 года. К нему мы пришли из-за сложностей с управлением. Для поиска консультанта нами была использована база программы BAS Европейского банка реконструкции и развития в Казахстане. В нашей стране более 40 консалтинговых компаний, оказывающих консультации по кайдзену. Велась переписка с 11 из них. По итогам письменных переговоров были проведены встречи с четырьмя компаниями. Свой выбор мы остановили на компании «ПРЭКО консалтинг», из которой в итоге я переманил двух консультантов к себе в штат, и начался новый этап развития кайдзена в Marden Property.
Если вы внедряете кайдзен, приглашайте людей посмотреть на ваши успехи — будет лучше и вам, и им.
Но сейчас я хочу поделиться кейсом, какие сложности мы испытали в период роста нашей компании. Потому что сегодня все рассказывают, как у них все красиво; у нас тоже так было. У нас был один бизнес-центр, мы им управляли и имели хорошие показатели, но в этом году мы выросли почти в два раза и увлеклись другими вопросами. Проанализировав ситуацию, мы осознали, что, когда быстро идем, кайдзен за нами не успевает. Поэтому мы начинаем его реанимировать. Начали смотреть, что у нас со стандартами. Они есть, но они не работают. Их так много, что даже кайдзен-менеджер их всех не знает. Тогда в группе кайдзен в Facebook я написал: «Что делать?» Под моим вопросом оставили 65 комментариев с советами, как сделать стандарты работающими. И мы приступили к их реализации, в первую очередь к наведению порядка.

В этом году мы поменяли два офиса. Мы себе сделаем классный офис, приходит арендатор и говорит: мы хотим сидеть здесь. Не вопрос, платите — и мы съезжаем. В итоге дух кайдзена начал у нас возрождаться. Кстати, с чем у нас никогда не было проблем, так это с идеями кайдзена. Но все руководство больше занималось стратегическими вопросами, и эти идеи оставались без внимания. Сейчас мы более четко распределяем роли между менеджментом.

Что еще я считаю важным? Нас посетило очень много компаний, в том числе конкурентов. Когда мы делимся опытом и к нам приходят гости, мы тщательно готовимся. Чистим, убираем, все развешиваем на места. Чем чаще к нам гости приходят, тем лучше у нас становится. (Смеется.) Если вы внедряете кайдзен, приглашайте людей посмотреть на ваши успехи — будет лучше и вам, и им.

Ну и главный итог моего кейса: шеф всегда должен уделять внимание кайдзену, несмотря на то что в этом направлении у него работает группа профессионалов.
Вопрос — ответ
Наша редакция помимо всего прочего задала специальный вопрос всем участникам VI Национальной конференции консультантов Казахстана.

Некоторые казахстанские компании делали несколько заходов на кайдзен. И наше правительство тоже делало такой заход. По вашему мнению, что пошло не так и есть ли предпосылки для второго, более успешного захода?

Основной постулат — кайдзен невозможно внедрить, если все люди, принимающие решения, не в нем. Развитие и внедрение кайдзена в Казахстане поручили ведомству и людям, которые совершенно не разбирались в том, что это такое. Ответственными за это направление в государственном масштабе нужно ставить людей, прекрасно разбирающихся в этом вопросе, знающих, что такое кайдзен и как он работает.

Предпосылки для еще одного захода есть. Даже крупные компании в частном секторе пришли к кайдзену, и если они смогут показать отличные результаты, это будет замечено на государственном уровне, и, безусловно, подход изменится.

Некоторые ученые говорят: чтобы что-то изменилось в обществе, необходимо, чтобы 7% населения изменили об этом мнение. То есть нужна некая «критическая масса».
Екатерина Корабаева
Автор материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda