Мой MBA

Как пережить изменения, не изменив своему бизнесу?

Смирившись с новой, часто меняющейся средой, бизнес не оставляет попыток научиться работать на опережение с помощью собственной трансформации. Об успехах в этом направлении «&» выяснял в рамках специальной дискуссии, организованной совместно с Университетом КИМЭП.
Дмитрий Забелло
Председатель правления «Банка ВТБ (Казахстан)»
О внешних изменениях
На мой взгляд, скорость изменений линейно зависит от количества связей, которые, кстати, в большом количестве породила глобализация. Воспользоваться всем этим мы можем благодаря технологиям. 20 лет назад мы даже не мечтали, что будем носить в кармане персональные коммуникаторы. Поэтому я бы предложил смотреть на изменения как с точки зрения фундаментальных законов, которые никто не отменял, так и с точки зрения их приложения к современности.
Об изменениях в бизнесе
Важно иметь способность смотреть на изменения и масштаб своей деятельности под разными углами. Например, если посмотреть максимально близко, можно увидеть содержание процесса. Поясню. При всей сложности банковского бизнеса, по сути, у нас очень простой и универсальный товар. Мы продаем деньги, упаковывая их в разные продукты.

Поэтому в первую линию я бы выделил уровень компетенций команды. Во вторую — способность этой команды не терять из фокуса цель, учитывать возможные риски и перемены, а затем все это упаковывать в технологии.

В общем, технологии способны переварить любые перемены. Например, во всех современных автомобилях есть адаптивная коробка передач, которую когда-то кто-то научил подстраиваться под ваш стиль вождения, и теперь она умеет это делать просто по определению. То есть, заложив перемены в середину своих процессов, вам уже все равно, как они реализуются дальше. Механизм начинает работать сам по себе.
Кайрат Мажибаев
Председатель совета директоров АО «Группа компаний RESMI»
О внешних изменениях
Изменения во внешней среде мы разделяем на несколько типов: политические, экономические, социальные и культурные. Все они взаимодействуют друг с другом, но с точки зрения бизнеса для нас важно их ранжировать. В практической плоскости это достаточно интересная работа. Все начинается с прогнозирования внешней среды.

Второй принцип управления изменениями — это формирование так называемой карты риска. Она включает в себя вероятность изменений и степень возможного ущерба. Задача — исключить возможные риски, либо, если они все-таки неизбежны, сделать так, чтобы ущерб от них был минимальный.
Об изменениях в бизнесе
Хуже нет ситуации, если ты столкнулся с необходимостью делать изменения уже по факту. Стоимость этого очень высока. Поэтому оптимальным будет правило «необходимо действовать на опережение». Как я уже говорил, мы формируем специальную карту рисков, благодаря которой заранее знаем о возможных изменениях и их последствиях.

Обычно мы выделяем три основных блока в работе с внутренними изменениями.

1. Организационное развитие. Сюда относятся организационная структура, подготовка людей, их служебные обязанности и мотивация, а также подготовка правильных информационных решений, которые позволяют людям минимизировать ошибки и меньше времени тратить на принятие решений.

2. Портфель продуктов, который должен постоянно изменяться. Фактически это отражение вашего бизнеса.

3. Финансовые результаты. Деньги — это то же самое, что очки в футболе и баскетболе или секунды в беге. Тому, кто этого не понимает, в бизнесе делать нечего. Финансы отображают ваше конкурентное место, долю рынка, а также ваши возможности реинвестировать заработанные деньги.
Елизавета Рыбина
DBA, заместитель декана по программам магистратуры факультета бизнеса им. Бенга, Университет КИМЭП
Об управлении изменениями
Вроде бы и так комфортно, но мы знаем, что где-то там лучше. Создать более хорошую ситуацию для вашей компании можно самостоятельно, но на это нужно решиться. Потому что как только вы начнете меняться, вас ждут сложности в виде так называемой ямы, в которую можно провалиться. Речь идет о сопротивлении людей, которые привыкли работать по старинке. Все мы разные и по-разному относимся к рискам и изменениям. В компании, как правило, есть несколько групп людей. Первая — это новаторы, которые обычно сами за вами ходят и предлагают запустить новый продукт. Вторая группа людей — испытатели. Они тоже проявляют энтузиазм в отношении изменений в компании. Третья группа — это большинство, которое говорит: «Ну посмотрим, будет ли это работать». И последняя группа — это те, кто скептически относится к любым идеям. Они не понимают, для чего им нужно меняться, и могут даже все делать назло изменениям.

Чтобы быстрее выбраться из ямы, вам необходимо выявить в команде тех самых новаторов, которые будут помогать вам генерировать и реализовывать новые идеи.
Надежда Жексембаева
Chief reinvention officer в WE EXIST Reinvention Agency
О внешних изменениях
Раньше в большинстве случаев жизненный цикл компаний составлял примерно 75 лет. Это значит, что мы могли бы выпуститься из университета, стать сотрудником компании, работать в этой компании последующие 30-40 лет, выйти на пенсию и ни разу в жизни не испытать ни одного значимого изменения.

Сейчас же средняя продолжительность жизни компании — примерно семь лет. В январе мы закончили ежегодное исследование. 75% опрошенных нами представителей корпоративного сектора, включая владельцев бизнеса, говорят: чтобы выжить, им нужно меняться хотя бы раз в пять лет. То есть это та скорость изменений, к которым мы просто не готовы. С чем это может быть связано?

Я родилась и выросла в Казахстане, затем долго жила в Европе, а сейчас проживаю в Америке. Во всех странах мира образование всегда начиналось с одного и того же. В 6-7 лет ребенок приходил в школу, и самое первое, чему его обучали, — как сидеть без движения 40-45 минут. Ведь в будущем ему необходимо было и дальше сидеть по 8-10 часов без движения на рабочем месте, работая 75 лет в одной компании по одной и той же специальности.
Об изменениях в бизнесе
Есть три момента, с которыми мы сталкиваемся на практике.

1. Переоценка рациональности. Многие верят, что если они придумают правильное решение, то оно само по себе выживет. Маленькая группа людей где-то закрывается и придумывает гениальную идею, как их бизнес будет справляться с трансформацией. Потом эту идею приносят коллективу и думают, что она автоматически приживется, ведь она самая правильная, рациональная и основана на лучших прогнозах. Но сами люди нерациональны. Важно помнить, что эмоция примерно в 500 раз быстрее, чем рациональное решение. Вспомните, что делает ваша правая нога, если вы умеете водить автомобиль, но сидите справа от водителя, который творит что-то сумасшедшее на дороге. Правильно — рефлекторно жмете на несуществующий тормоз. Рационально ваш мозг понимает, что нажимать не на что, но тело гораздо быстрее. То же происходит в бизнесе.

2. Недооценка рациональности — ситуация, обратная предыдущему пункту. Некоторые компании считают: главное — управлять эмоциями, культурой, коммуникациями, и все само пойдет. Безусловно, это не так. Нужно находить баланс между эмоциональным и рациональным.

3. Отделение идеи от ее реализации. Есть замечательный анекдот. Зайцы устали жить в том нестабильном мире, в котором они живут: с одной стороны за ними гоняются волки, с другой — лисы. Посовещавшись, они отправили к сове за советом. Сова подумала и говорит: «У меня для вас хорошее решение: лучшая стратегия в мире — вам пора стать ежами. Зайцы, счастливые, побежали домой, бегут, празднуют и танцуют. И вдруг один из них говорит: «Классная идея, но как нам стать ежами?» Зайцы обратно к сове. А она им и говорит: «Ну ребят, я не тактик, я стратег».

На самом деле это типичная проблема, с которой сталкиваются компании в момент трансформации, особенно привлекая консультантов.
Александр Ли
Scrum coach
Об изменениях в бизнесе
У меня есть клиент, с которым я работаю с 2008 года. Сложность заключалась в том, что он был слишком быстр. Будучи собственником большого бизнеса, каждый раз, когда вроде бы вся команда успокаивалась и понимала, куда она двигается, он приходил и говорил: «Нет, давайте мы пойдем туда». И у них у всех фрустрация. Они расстраивались и говорили: давайте распишем процедуры, будем придерживаться стратегии и т. д.

Начав изучать agile, я понял, что мы делали что-то не то. Мой клиент, наоборот, ускорялся, руша процедуры и делая бизнес более гибким.

И весь последующий год я делился с бизнесом такой методологией адаптации к возможным изменениям, как scrum.

Scrum предлагает более короткие сроки планирования. Раньше мы проводили стандартную стратегическую сессию, на которой находили много идей для улучшений и распределяли, кто и чем будет заниматься в следующем году для их реализации. Scrum же предлагает делать это каждые две недели. Если в году 52 недели, то вы можете в 26 раз увеличить количество изменений в бизнесе. Кроме этого scrum предлагает: давайте не будем говорить, что знаем, какой продукт нужен нашему потребителю. Давайте выдвинем гипотезу относительно той ценности, которая ему нужна, проведем спринт в две недели и сверимся с потребителем, насколько мы правы или нет.
Бауржан Касымбергебаев
СЕО в Synergyonline.kz
Об изменениях в бизнесе
Я сторонник выражения «Если ты не меняешься, то ты умрешь». Кроме того, считаю, что мы сами можем быть источником изменений.

Я управляю Московским финансово-промышленным университетом «Синергия». Мы уже семь лет здесь находимся и продвигаем дистанционные образовательные технологии. Мы не имеем спортивных площадок, больших аудиторий, живой библиотеки, но при этом число наших студентов уже превышает 5 тысяч человек. Это намного больше многих наших вузов.

Семь лет назад я был одним из первых, кто начинал продвигать дистанционное образование в Казахстане, и тогда, разговаривая с родителями и бабушками детей, которые поступали к нам, мы рассказывали, что можно учиться через интернет и сдавать экзамены, не приходя в университет.

В тот период многие в моем окружении говорили: «Бауржан, ведь есть классические вузы, все будут поступать туда». Но я понимал, что все меняется, и одна из главных ценностей для человека — это его время. И как мы используем свое время, так мы используем и свою жизнь.
Екатерина Корабаева, Саванна Рутас
Авторы материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda