Мой MBA: супер менеджер

Как быть на волне и заряжать команду?

Энергия не возникает ниоткуда. Внутренний ресурс даже у самых харизматичных и креативных лидеров исчерпаем. Специально для «&» генеральный директор Vestа-Kazakhstan LLC Наталья Кулагина поделилась своими секретами, как приходить к ресурсному состоянию, будучи руководителем.
Для того чтобы способность руководителя вести за собой, генерировать энергию, идеи и должным образом их имплементировать не иссякала, нужно влияние нескольких факторов. Прежде всего, это свободное время. Состояние цейтнота не способствует душевному подъему. Мы все живем в ритме постоянного ускорения, решения принимаются на лету. Здесь важно отметить необходимость ослабления тотального контроля, которым грешат многие руководители, и приучения самого себя к делегированию. Этот совет далеко не нов, и все уже много раз об этом слышали — вопрос в том, насколько мы все готовы «отпустить вожжи».

Необходимо, что называется, «выходить в люди», общаться с коллегами по отрасли и другими успешными бизнесменами, специалистами, у кого можно почерпнуть новые идеи. Я не говорю о слепом копировании чужих идей, речь идет о вдохновении, которое необходимо для генерирования собственных, — уловить какой-то тренд, посмотреть на лучшие практики — на этой основе и рождаются идеи и желание их внедрять. Почему различные networking events и получили такую популярность — это своего рода инкубатор для взращивания идей.

Руководитель по определению ответственен не только и не столько за себя самого, сколько в целом за свою команду. Это его основное предназначение и самая сложная задача.
Задача руководителя — не допускать негативного настроя, разряжать обстановку, объясняя людям, что и как происходит на самом деле.
Руководители мыслят большими категориями и иногда, будучи погруженными в какие-то длительные проекты, забывают о том, что сотрудники живут «здесь и сейчас». Стресс и апатия у сотрудников возникает в двух случаях: если они перегружены и если не видят перспективы. Поэтому очень важно равномерное распределение нагрузки между сотрудниками. Принцип «кто везет — на том и возят» всегда дает плачевные результаты и в высшей степени препятствует культивированию командного духа. Важно, чтобы люди на своем уровне также были вовлечены в какие-то встречи, мероприятия. Нельзя, чтобы сотрудники были отгорожены от окружающего мира коробкой офиса. Видеть перспективу — это знать, что, во-первых, для компании сотрудники важны, важны их интересы (не декларативно, а на практике), а во-вторых — верить в «светлое будущее» своей компании и возможность своего личного роста в рамках этой компании.

Вот здесь очень важна транспарентность. Кризисы и проблемы есть, были и будут. Важно, чтобы люди понимали текущее состояние компании: где есть сложности, какие шаги предпринимаются для их устранения. Зачастую сотрудники видят только негативную сторону, так как у руководства есть план по улучшению ситуации, о котором знает только сам руководитель или небольшое количество доверенных людей, а основная масса просто не имеет представления о его существовании. Сотрудники видят, что происходит что-то, а что конкретно — не знают, и эта неопределенность дает повод самым пессимистичным прогнозам, которые разносятся в офисных кулуарах со скоростью лесного пожара.

Задача руководителя — не допускать негативного настроя, разряжать обстановку, объясняя людям, что и как происходит на самом деле. Люди ценят открытость. Главное — говорить правду, так как неправда рано или поздно вскроется. Я не призываю всем и каждому раскрывать коммерческие секреты — людям это и не нужно. Общий тренд можно объяснить, даже если не вдаваться в мелкие подробности. Людям важно чувствовать, что все хорошо или, если не хорошо, то будет хорошо, и, кстати, многие готовы лично что-то для этого сделать.

Есть много реальных примеров, когда сотрудники в кризис, наоборот, начинали чувствовать себя более сплоченными, у компаний появлялось второе дыхание. Я в свое время познакомилась с концепцией управления Рикардо Семлера, прочитала его книги «Маверик» и «Выходные всю неделю», которые оказали на меня большое влияние. В 90-е и нулевые годы он произвел революцию, и если посмотреть, то все его революционные идеи в основе своей базировались на доверии к своим сотрудникам и принципе открытости.

Все руководители боятся утечки информации, у многих из нас на практике были такие случаи, но одна «паршивая овца» не должна стать причиной недоверия ко всем. Парадокс заключается в том, что, закрываясь от сотрудников, можно получить обратный эффект — «шила в мешке не утаишь». Всегда найдутся способы получить информацию и вынести ее за пределы организации, если есть такая цель. При этом сотрудники, которые верят в свою компанию, с меньшей степенью вероятности будут вредить сами себе, сливая информацию конкурентам.

К усугублению и «приукрашиванию» в негативном смысле всевозможных домыслов часто прикладывают руку отдельные личности в коллективе, которые по своей психологической натуре склонны к этому, поэтому задача руководителя — чистить кадры, не допускать, чтобы в коллективе появлялись люди, пагубно влияющие на общую корпоративную культуру.

Ну а когда руководитель чувствует, что тылы надежно защищены и нет повода для беспокойства, возникает необходимый энергетический ресурс.

Ведь руководители не роботы, не супермены, а люди, к которым муза приходит, когда мозг и собственное психологическое состояние готовы и освобождены от мелких проблем и негатива. Вот тогда и появляется желание творить и вдохновлять.
Наталья Кулагина
Автор материала

Генеральный директор Vestа-Kazakhstan LLC.
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda