Мой MBA

Фасилитация господина Сухостоева

Сегодня мы расскажем вам историю о том, почему важно менять свои подходы к управлению компанией в сторону вовлечения персонала.
Господин Сухостоев – директор и основатель компании по производству кирпичей. Вот уже 15 лет его бизнес процветает благодаря предприимчивости, коммуникабельности и целеустремленности его натуры. Его топ-менеджеры – верные, толстокожие специалисты, умеющие максимально быстро и безболезненно приспосабливаться к изменениям рынка.

Каждый понедельник ровно в 9 часов утра господин Сухостоев от рук верных исполнителей принимает еженедельные отчеты, садится в свое коричневое, скрипучее, но очень удобное кресло и анализирует внутренние показатели компании в течение 45 минут.

Тем временем за дверью кабинета топчутся руководители департаментов, в чьих головах одиночными кадрами мелькают ожидания плохого расклада, связанные c возможным недовольством шефа относительно их кропотливой работы.

Ровно без пятнадцати 10 господин Сухостоев низким голосом дает своим подчиненным команду войти. Задает им несколько открытых вопросов, критично отзывается о некоторых показателях и формирует недельный план работы для компании. Когда совещание подходит к концу и утомленные директора начинают ерзать в своих креслах в ожидании чашечки бодрящего кофе, господин Сухостоев неожиданно произносит следующее: «Ребята, я 15 лет занимаюсь бизнесом, и половину этого срока вы работаете на меня. Я внедрил огромное количество инноваций в строительную сферу – от ультралегких кирпичей до передвижного фундамента, но без ваших профессиональных навыков я, скорее всего, не справился бы. Вот только 7 лет я лишал вас возможности думать самостоятельно и, вероятно, погубил не одну хорошую идею, родившуюся в ваших головах. Теперь же, имея деньги, связи и компетенции, мы способны дарить миру воистину революционные продукты и подходы в строительстве, используя для этого совместную генерацию и реализацию идей».

Директора нервно переглянулись, на некоторых лицах проявились морщинки и выступил крапинками пот. «Уж не сошел ли шеф с ума?!» – подумали они.

Господин Сухостоев, поднявшись со своего места, приказал всем сесть в центре кабинета, взяв с собой стулья. Люди молча повиновались.

– Вот ты, Барсуков, как-то предлагал мне безвозмездно построить детскую площадку в одном из бедных районов города. Можешь сейчас предложить эту идею?

– Шеф, вы в тот раз кинули в меня моим же письменным предложением…

– Да, но сейчас я кину в тебя стул, если ты ничего не предложишь!

Барсуков проглотил застрявший в горле комок и представил коллективу свою давнюю идею. Он эмоционально рассказывал, как было бы здорово видеть играющих детишек на брендовой детской площадке и какую социальную пользу принесла бы обществу их компания.

Коллеги, посмотрев на улыбчивого и расслабленного босса, слушавшего поток мыслей своего сотрудника, присоединились к Барсукову и предлагали варианты улучшения его идеи. Спустя 10 минут увлеченные топы «родили» проработанный до мелочей проект и протянули его в руки аутентичного начальника, который покачал головой и сказал:

– Зачем вы мне это даете? Барсуков. Вот, держи, твоя идея – ты и будешь руководителем.

И без того взволнованный, директор по маркетингу не знал, что сказать, но когда Сухостоев, выходя из кабинета, положил руку ему на плечо и громко произнес: «Жду твоих приказаний, босс!» – Барсуков просто обомлел.

Проект успешно был реализован и с теплотой встречен общественностью, а командная работа помогла упрочить связи внутри коллектива. Теперь свои идеи без опасения критики начали предлагать Чебаков, Дятлов и Соколова.

Сухостоев стер границу между начальником и подчиненными, дав команде возможность вносить свою лепту в жизнь компании и реализовывать свои лидерские качества. Грозный начальник не отдавал прямые приказы, а лишь направлял процесс в нужное русло, работая вместе со своей командой, иначе говоря – фасилитировал.

Конечно, это не совсем реальная история, а наша попытка показать, что происходит в обычных компаниях с разными подходами управления и как фасилитация может кардинально поменять жизнь организации.
Что же о фасилитации
Главная особенность этого метода – групповая работа. Концепция «Я – начальник, ты – дурак» напрочь в ней стерта. Люди имеют возможность озвучивать свои мысли, представлять свои интересы и предлагать идеи касательно корпоративного развития компании. Фасилитация лишь помогает направить дискуссию в нужное русло, а сам фасилитатор управляет процессом обсуждения или принятия решений.

Есть определенная технология, которую фасилитатор Светлана Крутских (агентство «Ренессанс») называет аббревиатурой «ЦРУ РТ» – «Цель. Результат. Участники. Ресурсы и Тема». Фасилитатор или же руководитель в роли фасилитатора, желающий самостоятельно провести интерактивную встречу, должен понимать цель сессии и ее необходимость, представлять ожидаемый результат, знать все об участниках сессии (должность, уровень компетенций, мотивацию и т.д.), иметь ресурсы для ее проведения и конкретную тему обсуждения.

Недавно открытый университет фасилитации агентства «Ренессанс» провел специальный курс на эту тему при поддержке компании «Шеврон». Мы же попросили Светлану подробнее рассказать о фасилитации.
Светлана Крутских
Директор агентства «Ренессанс»
Фасилитация как основной инструмент управления возникает с оранжевого уровня развития компании (Клер Грейвз «Спиральная динамика»).
Справка
Спиральная динамика подразумевает изменение мышления в зависимости от развития компании. В структуре организаций оранжевого уровня существует четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передавая их вниз на другой уровень. В компании есть свод внутренних правил. Бирюзовый уровень – высшая ступень развития компании, когда вся организация функционирует как единый организм и способна существовать на самоуправлении.
То есть тогда, когда в корпоративной культуре проповедуются драйв и успех, имеется уже сформированная команда, присутствует стабильная проектная работа, где первый руководитель работает не только с бизнес-процессами, но и позволяет генерировать идеи своей команде, вовлекая своих подчиненных. Вот здесь нужен фасилитатор, и руководители чаще всего примеряют эту роль на себя.

Сейчас много говорят и пишут о «бирюзовых» организациях, когда команда переходит на принцип самоуправления, когда в компании есть прозрачность, открытость, целостность. Чем выше уровень развития организации, тем больше используется фасилитация как управленческий инструмент.

И даже на начальном уровне развития бизнес-процессов, когда организация только формируется, фасилитация помогает запустить эти процессы быстрее и эффективнее. И человек, который помогает разрабатывать стандарты в организации и прописывать бизнес-процессы, может быть фасилитатором. И помогать разработке и улучшению бизнес-процессов.

А главная польза этого метода – увеличение вовлеченности команды в развитие компании.
Темирлан Нихамбаев
Автор материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda