Мнения и аналитика

10 причин напряженности в бизнесе

Причины, по которым компании испытывают сложности в развитии, а их собственники — напряжение, пагубно отражающееся на качестве их жизни.
Любой предприниматель и управленец имеет свои мозоли, на которые ему приходится наступать практически каждый день. Справляться с этим можно по-разному, но что делать, если «лейкопластырь» уже не помогает?
Досье автора
Кирилл Куницкий — основатель международной компании «Бизнес-Конструктор». Предприниматель с 14-летним опытом собственника и управленца в бизнесе. В свои 35 лет он успел создать несколько компаний с многомиллионными оборотами. Имеет практический опыт управления компанией по аутсорсингу логистического персонала, туроператором, компанией по дистрибуции промышленного оборудования на Украине и в Казахстане, рекрутинговой компанией, компанией по разработке программного обеспечения, розничным бизнесом.
Занимаясь развитием компании «Бизнес-Конструктор», на протяжении последних лет мне приходится очень много работать с собственниками компаний в сегменте малого и среднего бизнеса. И я замечаю одну особенность, присущую большинству из них: собственники компаний работают с бешеной перегрузкой. Когда-то давно, начиная заниматься бизнесом, они мечтали о том, как построят успешную компанию и качество их жизни значительно повысится — они будут много путешествовать, уделять много времени себе и своей семье, однако в итоге год идет за годом, а собственники продолжают оставаться перегруженными работой. Счастья и образа жизни, ради которого начинался бизнес, нет.

И ладно если бы при этом бизнес был эффективен и развивался с такой скоростью, с которой хочется собственнику. Однако в большинстве случаев бизнес не только не развивается, а фактически выживает, борясь каждый месяц за существование. Определенное развитие есть, но оно незначительное. А суеты и «тушения пожаров» много.

В этой статье я попытался обобщить главные причины, по которым компании испытывают сложности в развитии, а их собственники — напряжение, пагубно отражающееся на качестве их жизни. Ну и поскольку было бы неправильно озвучить проблемы, не дав решений, я также предложу способы выхода из ситуации.

Ну что ж, поехали… 10 причин напряженности в бизнесе.
1. Неправильно выбранная бизнес-модель
Любой рынок представляет собой баланс спроса и предложения. С одной стороны — люди или организации, имеющие определенную неудовлетворенную потребность (спрос). С другой стороны — компании, предлагающие решения, позволяющие удовлетворить данную потребность (предложение). Потенциал развития бизнеса на конкретном рынке напрямую зависит от баланса спроса и предложения.

Если рынок перенасыщен определенными товарами или услугами, они имеют достаточно высокое качество, большое количество компаний борются за покупателя, развивать бизнес становится сложно. Это напоминает ситуацию, когда несколько мужчин борются за внимание одной девушки. Чем больше мужчин, тем меньше шансов у каждого из них. Кроме случая, если мужчина чем-то очень сильно качественно выделяется на фоне других, но об этом мы поговорим в следующей причине напряженности.

Выбранный вами рынок в сочетании с предложением вашей компании этому рынку (товары или услуги вашей компании в сочетании со всеми дополнениями, такими как сервис, дизайн, упаковка, доставка, обучение и т. п.) вместе формируют бизнес-модель компании.

Если охарактеризовать бизнес-модель простыми словами, то это ответы на ряд вопросов:

1. Кто является нашей целевой аудиторией? Насколько она большая? Платежеспособна ли целевая аудитория?

2. В чем проблематика/потребности нашей целевой аудитории? Находятся ли эти потребности в явной или скрытой форме (ищет ли клиент решение имеющейся у него проблемы или нет)?

3. Что представляет собой наше предложение рынку? Насколько эффективно оно удовлетворяет потребности наших целевых клиентов?

4. Кто наши конкуренты? Между какими предложениями будет выбирать клиент?

5. Почему клиент выберет именно нас? Чем наше предложение более привлекательно для клиента?

Я часто встречаю собственников компаний, которые неплохо управляют своим бизнесом, но находятся в огромной перегрузке из-за того, что их компания постоянно «толкается» с конкурентами в борьбе за клиентов. Или же рынок маленький и потенциальных клиентов мало. Встречается и еще одна проблема — неплатежеспособные целевые клиенты. Например, компания может работать в корпоративном сегменте (B2B) и продавать товары или услуги с отсрочкой, а у большинства клиентов при этом финансовые сложности, и они не платят. Как результат, все оборотные средства компании «морозятся» в просроченной дебиторской задолженности, и компания постоянно испытывает финансовый кризис.
Какой бы ни была ситуация в экономике страны, всегда можно найти эффективную бизнес-модель, имеющую большой потенциал для развития бизнеса.
Многие бизнесмены забывают о том, что выбранный ими рынок — это не приговор и всегда можно поменять бизнес-модель своей компании. Я и моя команда в «Бизнес-Конструкторе» видели десятки таких успешных кейсов. На нашу главную учебную программу для владельцев компаний «Собственник бизнеса 2.0» регулярно приходят бизнесмены, находящиеся практически в отчаянии из-за проблем в бизнесе, и после первичного аудита становится понятно, что первостепенная причина кризиса именно в неправильно выбранной бизнес-модели. И именно поэтому мы начинаем в первую очередь работать с этим собственником не над операционными процессами компании, а над корректировкой бизнес-модели: пересматриваем целевую аудиторию, разрабатываем концепцию оптимального продукта, анализируем конкурентов, формируем конкурентную стратегию. И при правильно проделанной работе в большинстве случаев компания получает второе дыхание, у собственника загораются глаза от осознания потенциала обновленной бизнес-модели, ключевые сотрудники вдохновляются и вовлекаются в работу. Кстати, именно по этой причине важно привлекать к процессу разработки бизнес-модели ключевую команду. Важно, чтобы сотрудники были причастны к развитию компании и были в курсе происходящих изменений. Какой бы ни была ситуация в экономике страны, всегда можно найти эффективную бизнес-модель, имеющую большой потенциал для развития бизнеса.

Кстати, что касается кризиса в стране, то я убежденный сторонник той идеи, что малый и средний бизнес может расти и развиваться даже в кризисных условиях. Причина этого заключается в том, что, как бы ни штормило экономику страны, денег на рынке остается достаточно. ВВП проседает на считаные проценты, и даже если какой-то рынок начинает терять в объеме, для небольшой компании, имеющей мизерную долю рынка, это вовсе не устраняет возможностей развития. Образно говоря, даже если 10% воды в озере испарится, воды в озере по-прежнему остается достаточно. Главное — правильно определить свою бизнес-модель.
2. Неэффективные каналы продвижения
Другой причиной постоянных проблем во многих компаниях является неспособность системно привлекать и удерживать клиентов.

Устойчивость бизнеса зависит от способности компании системно продвигаться на рынке.

Бизнес-модель — это первый шаг к построению эффективной компании. Но бизнес-модель только создает условия для успешного развития, своего рода потенциал. Дальше нужно этот потенциал реализовать. А для этого нужны эффективные каналы продвижения.

Это своего рода «насос» по привлечению клиентов.

Среди каналов продвижения можно выделить приоритетные и второстепенные. Например, для привлечения индивидуальных клиентов (сегмент B2C) для большинства компаний будет наиболее актуален интернет-маркетинг, а для привлечения корпоративных клиентов (сегмент B2B) — активные прямые продажи.

В качестве дополнительных инструментов «подогрева» лояльности потенциальных клиентов можно использовать контент-маркетинг, обучающие мероприятия, event-маркетинг и другие инструменты.
3. Отсутствие эффективной организационной структуры
Организационная структура — это распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. И именно тут кроется одна из основных проблем множества компаний.

«Болезнь», которую я регулярно встречаю, работая с собственниками компаний, — это хаотичность и «гибридность» организационной структуры. Хаотичность означает, что обязанности распределены спонтанно, либо часть обязанностей вообще ни за кем не закреплена. «Гибридность» означает, что многие сотрудники в компании закрывают сразу несколько функциональных зон, имеют смешанный функционал. Например, один и тот же сотрудник занимается переговорами с клиентами, оформлением заказов, закупками, логистикой, а в свободное время курирует интернет-маркетинг компании. Таких сотрудников я называю «гибридами». Они, с одной стороны, недостаточно качественно закрывают свои обязанности из-за сильной расфокусировки, а с другой стороны, они незаменимы для компании, поскольку вовлечены одновременно в большое количество процессов. Неэффективность с незаменимостью — не лучшее сочетание, правда?

Для построения эффективной организационной структуры очень важно создать в компании четкие центры ответственности, каждый из которых будет отвечать за свою функциональную зону.
4. Неправильно подобранные сотрудники
Какой бы эффективной ни была организационная структура компании, если на местах находятся «неправильные» люди, бизнес будет постоянно испытывать сложности. И с этим сталкиваются большинство компаний.

Часто компании идут на компромисс и берут личностно неподходящих сотрудников просто ради того, чтобы поскорее закрыть вакансии. И в итоге сами сеют сорняки в своем саду.

Главное правило построения сильной команды: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. Причем в первую очередь — по личностным качествам. Да, профессиональные качества, безусловно, важны, но для построения действительно сильной команды важно иметь очень высокие требования к личностям сотрудников, которые принимаются на работу.

А для нахождения качественных сотрудников в компании должна быть реализована эффективная функция рекрутинга. Это значит наличие изолированного центра ответственности за подбор персонала. Нельзя допускать, чтобы подбором персонала занимались сами руководители отделов. Вариантов эффективного решения задачи подбора персонала всего три: штатный рекрутер, рекрутер на фрилансе или специализированная рекрутинговая компания. Естественно, с качественно организованным процессом подбора и тестирования сотрудников.
5. Отсутствие программы адаптации и преждевременное делегирование
Мало просто найти подходящего сотрудника, важно его правильно ввести в компанию. Регулярно сталкиваюсь с ситуациями, когда в компаниях сотрудников бросают как котят в рабочий процесс сразу после приема на работу. А потом управленцы удивляются, почему эти люди настолько неэффективны и так долго обучаются.

Большинство людей не имеют способности эффективно обучаться самостоятельно — правильно структурировать информацию и в короткий срок ее выучить. Именно поэтому в компании необходимо внедрить эффективный процесс вводной адаптации. Это структурированная учебная программа, которая позволяет не только быстро (за 2-3 недели) обучить сотрудника после его выхода на работу, но и проверить его уровень знаний после завершения обучения.

Крайне важно, чтобы сотрудники проходили аттестацию перед тем, как быть допущенными к выполнению своих обязанностей. А для этого перед аттестацией они должны проходить эффективный процесс обучения.

Одно из важнейших правил построения бизнеса: хочешь обеспечивать качество результата, — обеспечь качество процесса. Это означает, что управленец не должен пытаться преждевременно делегировать сотруднику самостоятельное закрытие определенной зоны ответственности, необходимо поэтапно провести сотрудника через четыре ключевых этапа развития: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Этот подход называется моделью ситуационного лидерства, и он способен значительно повысить скорость построения команды.
6. Отсутствие HR-функции
Я удивляюсь, когда компании со штатом 100 сотрудников и более умудряются работать без штатного HR-менеджера. Я говорю не о кадровике, а о человеке, отвечающем за эффективный подбор, вводную адаптацию, мотивацию, оценку и развитие персонала, управление моральным климатом в компании, развитие корпоративной культуры.

Фактически HR-менеджер (или HR-директор) является главным «технологом» построения сильной команды, и его отсутствие сильно отражается на качестве работы и уровне вовлеченности персонала.

Каждому собственнику компании, не имеющему отдельного HR-специалиста в штате, следует как можно скорее разобраться в его функционале и позаботиться о нахождении такого человека. Сильная HR-функция (функция управления персоналом) является сильнейшим конкурентным преимуществом в развитии компании.
7. Недостаточное внимание к развитию руководителей
Каким бы гениальным ни был руководитель компании, далеко не все сотрудники работают у него в прямом подчинении. И успех организации сильно зависит от профессионального уровня руководителей.

Я часто встречаю собственников компаний, которые постоянно повторяют: «все завязано на мне», «хочешь сделать что-то хорошо, — сделай это сам». Это признак слабых руководителей.

Руководители подразделений должны быть сильной опорой для руководителя компании. А для этого их нужно, во-первых, правильно подбирать, а далее — постоянно развивать. Кстати, я рекомендую стремиться взращивать всех руководителей внутри компании, не рассчитывать, что вы сможете найти сильных топов на стороне. В очень редких случаях это возможно, но в большинстве случаев попытки нанять готовых управленцев приводят к неудачам. К сожалению, «волшебных таблеток» не существует.

Развитие руководителей — это стандартная программа обучения, ее проходит каждый сотрудник, которого повышают до руководителя. Она включает в себя обучение принципам постановки и достижения целей, методам мотивации персонала, влиянию на корпоративную культуру. Говоря коротко, речь идет об управленческой психологии.

И помните: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. От уровня и компетенций ваших руководителей напрямую зависит успех бизнеса.
8. Отсутствие процессов стратегического планирования
Регулярно встречаю компании, плывущие по течению, гонясь за прибылью или, хуже того, стремящиеся просто выживать. Причина этого — отсутствие стратегического видения будущего и понимания того, как к этому будущему прийти.

Для обеспечения эффективного развития компании очень важно обеспечить наличие качественного процесса стратегического планирования. Данный процесс включает в себя проведение регулярных стратегических сессий (годовая и промежуточные квартальные), на которых изначально формируется видение будущего, ставятся цели и разрабатываются планы по достижению этих целей, а далее осуществляется контроль реализации планов и корректировка стратегии при необходимости. При этом важно, чтобы к этому процессу привлекались все ключевые сотрудники компании. Это повышает уровень вовлеченности команды в достижение целей, а также формирует у сотрудников чувство взаимной подотчетности.
9. Нехватка функции операционного управления
Как уже было сказано выше, эффективность организационной структуры компании зависит от качества расстановки центров ответственности. И одним из важнейших центров ответственности является человек, отвечающий за эффективность операционных процессов. Собственник бизнеса — в большинстве случаев плохой операционный управленец. Предпринимательский и административный типы мышления слабо совместимы, собственник бизнеса является хорошим кризис-менеджером раннего периода существования бизнеса, но со временем ему необходимо передать функцию операционного управления отдельному центру ответственности. Таким человеком может быть исполнительный или операционный директор (CEO или COO), в зависимости от желания собственника оставаться (или нет) главным управленцем в компании. Операционный управляющий бизнеса является главным «хранителем порядка» в компании, его задача — обеспечить качественные процессы регулярного менеджмента.
10. Слабая корпоративная культура
Корпоративная культура — это набор привычек, ценностей и принципов, которыми живет команда компании.

У большинства компаний никто не занимается формированием корпоративной культуры. Управленцы много фокусируются на том, чем следует заниматься сотрудникам, но мало на том, какими им нужно быть, насколько ответственно относиться к работе, как эффективно работать в команде, управлять конфликтами. Это набор поведенческих привычек компании.

Корпоративная культура — это важнейший актив компании, способный стать сильнейшим конкурентным преимуществом. Но, развивая ее подобно садовнику, вы высаживаете правильные семена, поливаете, ухаживаете за растениями и боретесь с сорняками.

Когда речь заходит об эффективности бизнеса, хочется не переставать делиться инструментами, потому что их действительно очень много. Но мы ограничены объемом одной статьи, поэтому здесь я подвожу черту. Но мы не прощаемся и встретимся с вами в следующих моих публикациях.
Кирилл Куницкий
Автор материала
© And.kz Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на and.kz
Контакты
E-mail: info@iskermedia.kz
(по общим вопросам)
издательство
Made on
Tilda