• Екатерина Корабаева

  • 6 ноября 2014

Новые герои в управлении

 

Недавно с рабочим визитом Казахстан посетили руководители компаний - лидеров в области формирования управленческих команд. В их числе главы таких глобальных игроков, как  Korn Ferry,  RosExpert, и их стратегического партнера - консалтинговой компании WE Partners, которая недавно начала свою работу в Казахстане. Редакции журнала «Реальный бизнес Казахстана» в эксклюзивном интервью удалось побеседовать с ними о новых технологиях и системных подходах к задачам формирования и развития управленческих команд в государственном секторе.

 

Актуальности данной беседе  придало решение руководства страны о начале трансформации деятельности фонда «Самрук-Казына» и его портфельных компаний.  Данная программа основана на опыте аналогичных преобразований ведущих подобных фондов мира и предусматривает несколько целей. Во-первых, увеличение стоимости компаний фонда, во-вторых, повышение эффективности управления портфелем, третье - четкое распределение ответственности между правительством, советом директоров, правлением фонда, а также между фондом и его портфельными компаниями. Иными словами, крупнейший государственный холдинг ставит сегодня в приоритет вопросы повышения эффективности корпоративного управления. А потому мнение и опыт международных экспертов могут оказаться очень важны для Казахстана.

 

Спикеры:

 

Бернард С. Зен-Руффинен, президент региона Европа, Ближний Восток и Африка Korn Ferry

 

Игорь Шехтерман, управляющий партнер, генеральный директор RosExpert

 

Давид Машури, партнер, глава WE Partners в Казахстане

 

- В Казахстане заявили о начале трансформации деятельности фонда «Самрук-Казына» и его портфельных компаний. Интересно ли вам оказывать консультации в данном процессе и в дальнейшем выстраивании эффективного корпоративного управления в местных национальных компаниях?

 

Игорь: Интерес с нашей стороны действительно есть. Мы даже уже успели провести ряд встреч с премьер-министром Казахстана Каримом Масимовым и топ-менеджментом холдинга по управлению государственными активами «Самрук-Казына». На данный момент можем поделиться лишь своими наблюдениями, в частности, что у руководства страны есть понимание – любая трансформация прежде всего включает в себя изменения в компании, связанные с человеческими ресурсами и подходами к их управлению.  Если брать продуктовую линейку WE Partners, то в  ее портфеле как раз есть те консалтинговые продукты, которые помогают делать данную трансформацию более эффективной.

 

Бернард: Поддержу Игоря. Когда вы планируете такую огромную программу трансформации, прежде всего нужно запастись временем и терпением. А также подобрать хорошие инструменты, которые помогут вам  оценить качество ваших лидеров и их способность адаптироваться к новой  посттрансформационной культуре. Одной из таких технологий, которую мы можем предложить,  является   научно обоснованная оценка лидерства. Для примера у нас есть очень интересный инструмент, который измеряет Learning Agility, или, по-другому, обучаемость на опыте. Здесь я имею в виду умение извлекать уроки из собственного опыта и успешно применять их в новых и нестандартных ситуациях.

 

Так вот, этот инструмент позволит в том числе и политикам понять, какие менеджеры будут более эффективны, если компании  предстоит процесс приватизации. Ведь в связи со сменой корпоративной культуры этим компаниям  понадобится совсем новый стиль управления.

 

- То есть на сегодняшний день есть возможность сделать  данный переход более мягким?

 

Бернард: Как я уже сказал, в процессе трансформации очень важно уделять внимание людям, потому что любые изменения в первую очередь сказываются на них.  Инструмент, о котором говорим мы, дает возможность оценить этих людей и их способность обучаться на опыте. Те, у кого компетенция  Learning Agility очень высокая,  являются потенциальными топ-менеджерами, которые очень быстро абсорбируют новую информацию и  используют ее во благо организации.

 

Более того, компетенция Learning Agility (обучаемость на опыте)  сильно  связана с такой компетенцией, как нетворкинг. То есть с навыком построения сети полезных деловых контактов. Это очень важно в новой атмосфере, когда организация претерпевает сильные изменения. 

 

И даже если речь идет о государственной  организации, там тоже важно выявить людей, у которых развиты данные компетенции. Ведь именно они потом станут агентами перемен, которые поведут за собой других людей навстречу новым переменам.

 

- Если брать государственные организации, здесь еще, наверно, для начала должны быть правильно применены  внутренние механизмы, с помощью которых осуществляется руководство деятельности компаний.  В связи с этим как вы оцениваете перспективы   ввести настоящее, а не фиктивное корпоративное управление в государственные компании  в Казахстане?

 

Игорь: Я могу сказать по встречам, которые у нас были и с премьер-министром страны, и с представителями "Самрук-Казына", – все вопросы, которые  обсуждались,  как раз были посвящены данной теме. Мне кажется, в Казахстане сейчас есть понимание, что корпоративное управление нужно выстраивать эффективно. Для этого необходимо начать внедрять правильные процессы. И, поскольку это дело не одного дня, осознание такой необходимости – уже первый шаг в верную сторону. Поэтому, думаю, какие-то первые результаты можно уже ожидать.

 

Давид: Здесь я бы еще добавил, что, когда мы встречались с управленческой командой фонда "Самрук-Казына", стало очевидно, что теме трансформации на уровне государственного управления в Казахстане уделяется особое внимание. Поэтому уже даже имеются отдельные люди, которые будут заниматься программой трансформации. И в их планы входит развитие корпоративного управления в государственных структурах. Таким образом, они хотят сделать большой шаг и отойти от управления нацкомпаниями по принципу министерства, внедряя подходы, свойственные управлению коммерческими структурами. Иными словами, они сами должны стать эффективными как управленцы,  видеть, сколько денег они вложили или собираются вкладывать и какую отдачу это даст, а также развить инвесторское мышление.

 

Игорь: Я бы привел еще один пример. Мы также встречались недавно с руководством  одной из крупнейших индустриальных компаний в Казахстане. Что мне понравилось, основная задача, которую они ставят перед собой, – это формирование кадрового резерва. Речь идет об идентификации в огромной компании правильных людей  с потенциалом роста, о построении механизмов, позволяющих этим людям развиваться и расти внутри компании. И это, мне кажется, очень хороший сигнал, когда кадры на основные управленческие позиции  взращиваются внутри компании.

 

Бернард: В свою очередь скажу, что ключ к успеху любой организации – это корпоративное управление и хорошая команда независимых директоров.

 

- Раз уж мы заговорили на эту тему, как вы оцениваете развитие института независимых директоров в Казахстане?

 

Давид:   Он развивается, кстати, у  "Самрук-Казына" огромные планы, связанные с тем,   чтобы практически у каждой из организаций фонда (а их около 600) были независимые директора, которые   оказывали бы им определенные консалтинговые услуги. Ведь, как правило, это люди с хорошим опытом в финансах, управлении и определенных технологиях.

 

Игорь: Я могу здесь поддержать Дэвида и сказать, что последние 5-7 лет  крупные госкомпании Казахстана как раз были заняты привлечением иностранных независимых директоров, которые привезли сюда свою экспертизу. Для любого совета директоров важно, чтобы в него входили люди, которые понимают современные мировые тренды и могут все это привнести в компанию.

 

- Здесь сразу напрашивается вопрос: всегда ли правильно, когда в качестве независимых директоров привлекаются зарубежные эксперты? Ведь существует еще экспертное сообщество, которое развивается здесь локально.

 

Игорь: Всегда нужно исходить от задачи, которую вы хотите решить. Если, например, компания работает в том сегменте, где ей важно понимать современные технологические тренды на глобальном рынке, тогда, наверно, целесообразней будет пригласить специалиста мирового уровня. Если же компания сосредоточена на локальных проблемах и процессах, то тогда нужно брать того, кто понимает локальную специфику. Поэтому здесь все зависит от компании и задач. При этом порой более правильным будет некий микс, когда в совете директоров есть несколько иностранцев, которые понимают те или иные глобальные тренды, и есть локальные люди, которые понимают местную специфику.

 

- Если попытаться привести примеры правильно работающего корпоративного управления в казахстанских компаниях, то в первую очередь   хочется сказать о Казахтелекоме и "Эйр-Астане". Как, на ваш взгляд, можно было бы выстроить передачу уже имеющегося успешного опыта другим компаниям?

 

Давид: Согласно нашим наблюдениям, это уже делается. Если говорить о тех факторах, которые положительно отразились на развитии корпоративного управления   данных компаний, то в первую очередь, наверно, это та культура, которую удалось создать внутри организации.  Ни для кого не секрет, что в случае с "Эйр-Астаной" очень сильно  влияние английского бизнеса. И  CEO компании Питер Фостер - очень харизматичный человек, которому удается привлекать лучших специалистов со всего мира.

 

Я не так давно общался с HR-директором компании  из большой четверки в сфере аудита. И она сказала, что, так как они являются международной компанией, для них  важен опыт общения с иностранными коллегами и экспертами. То есть, по ее словам, невозможно работать в международной компании и не иметь возможность общаться с экспатами, у которых совершенно другой взгляд на вещи. Это мнение мне показалось интересным, поскольку то, о чем она говорит, очень сильно влияет на культуру организации.

 

- Вы также сказали, что в государственных структурах тоже нужно уделять внимание лидерам, которые в последующем смогут вести за собой всех остальных и принимать участие в создании определенной корпоративной культуры. Есть ли какие-то отличия работы с талантами в государственном секторе в сравнении с частным?

 

Бернард: Для государственных структур это непростой процесс. Как вы, наверно, понимаете, крупнейшие госкомпании играют большую роль  в качестве работодателя на рынке. Частные же компании прежде всего отвечают перед своими акционерами, и им не так критично придерживаться  общей политики   развития труда в стране.  Поэтому задача госкомпаний намного сложнее в этом плане, им труднее увольнять людей,  поскольку они позиционируют себя как государственный работодатель. Если брать глобально, то очень часто для госкомпаний стоит еще такой вопрос, как этническое, культурное, религиозное, гендерное разнообразие. В крупных госкомпаниях всего мира есть определенная квота, согласно которой нужно соблюсти соотношение служащих из числа женщин и мужчин и т. д. Мы тоже поддерживаем  такое большое разнообразие внутри организации, поскольку это имеет позитивное влияние.

 

- Как вы думаете, достаточное ли внимание уделяется сегодня в государственном секторе ключевым показателям эффективности?

 

Бернард: В некоторых странах их измеряют, точно так же как и в частных организациях. Но даже в США республиканцы, например, скажут, что государство не использует рыночные инструменты, для того чтобы сделать госорганизации более эффективными.

 

Но мы опять возвращаемся к вопросу баланса для госкомпаний, у которых, с одной стороны, есть социальная цель дать работу как можно большему количеству людей, с  другой  - стоит задача стать эффективными как коммерческие организации.

 

Игорь: Здесь можно привести пример, связанный с Россией, где тоже  большое количество государственных корпораций. И вот что я наблюдаю. До кризиса, когда бизнес развивался очень хорошо и  экономика росла сама по себе, государство не уделяло  большого внимания управлению госкорпорациями. Сегодня же, когда в стране непростая ситуация, выяснилось, что многие госкорпорации не приносят в казну большие налоги. В силу этого  государство начало  по-другому смотреть на управление компаниями, и сегодня они действительно ставят во главу угла  не что иное, как повышение эффективности. Взять, к примеру, почту России, сюда пришел новый эффективный менеджмент, который говорит о новой стратегии компании,  разрабатывает KPI’s и т. д. И что-то подобное мы сейчас наблюдаем во многих госкомпаниях, поскольку  это такой же бизнес и должен приносить доход.

 

- А в Казахстане такое понимание  о необходимости поставить эффективность во главу угла есть?

 

Игорь: Если судить по тем встречам, что у нас были, - да.

 

Давид: В этом как раз и состоит задача программы трансформации "Самрук-Казына". 

 

- Чтобы трансформация прошла должным образом, мне кажется, важно, чтобы к управлению в госкомпаниях были допущены новые молодые лидеры. Вот в той же Европе  часто прибегают к омоложению топ-менеджмента в государственных структурах. Насколько в казахстанском госсекторе готовы давать дорогу молодым?

 

Давид: В Казахстане уже достаточно молодой топ-менеджмент. Как  уже говорилось, у нас недавно была встреча с премьер-министром, и  мы с удивлением заметили, что вся его команда – это молодые ребята  не старше 35-40 лет. Именно им предстоит решать задачи странового масштаба.

 

Также я как хедхантер знаю - когда мы привозим в Казахстан топ-менеджеров из других компаний, они с удивлением отмечают, что у нас очень молодые специалисты и  команды в управлении. То есть для Казахстана это вовсе не проблема.

 

Бернард: Я убежден, что это одна из самых интересных возможностей развивающихся рынков. Иметь такое большое количество молодых людей –  это   показатель  положительного развития, но  при этом  не нужно забывать правильно подходить к вопросу оценки наличия у них такой компетенции, как Learning Agility.

 

Также, если говорить о необходимости давать дорогу молодым, я бы отметил еще и  физиологические причины, которые тоже говорят в их пользу. Ведь давление, которое оказывает бизнес  на лидера,  намного больше, чем это было 20-25 лет назад. Когда мне было 40 лет, я ездил по миру и накапливал большое количество полетных миль, сейчас я не могу этого делать – такое количество путешествий слишком много для меня.

 

Несомненно, для хорошего корпоративного управления должно быть присутствие и очень опытных взрослых топ-менеджеров, выполняющих функцию   эдвайзеров или консультантов в управлении. Однако при этом стоит учитывать и другие нюансы. Ни для кого не секрет, что типичному независимому директору около 60 лет. Недавно мы проводили исследование, чтобы выяснить, как независимые директора ощущают себя в цифровом мире. Оказалось, что  у них очень лимитирован опыт в цифровом мире. Поэтому мы рекомендуем нанять в совет директоров одного или двух независимых менеджеров,  адаптированных в мире цифровой революции. В английском языке даже есть такое выражение: «Цифровые эмигранты, как я, и цифровые граждане, как вы». (Указывает на молодых людей.) 

 

- На ваш взгляд,  сколько времени может занять трансформация госсектора, которая наметилась в Казахстане?

 

Игорь:   Я думаю, что на этот вопрос вам никто не даст однозначного ответа. Во-первых, трансформация  в моем понимании  это процесс, который  должен идти  всегда. Ты начинаешь один процесс, заканчиваешь его, переходишь к другому. И если ты хочешь развиваться, ты всегда должен проходить через какую-то трансформацию.

 

Во-вторых, трансформация всегда связана с изменением людей, с их ментальностью, подходами в управлении. А люди, как известно, меняются постепенно - кто-то более быстро, кто-то медленнее. Поэтому  нужно понимать, что трансформация в госструктурах, которая сейчас начинается, не пройдет быстро, но какие-то первые результаты не заставят себя долго ждать.

Читать дальше

в издании РБК №11 (17) от 4 ноября 2014

PDF, 8.04 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме