• Екатерина Корабаева

  • 31 октября 2014

Бизнес нужно делать профессиональными руками

 

Как повысить эффективность бизнеса? Как можно избежать ошибок, привлекая в компанию новых топ-менеджеров?  Как распознать алмаз среди своих сотрудников и превратить его в бриллиант? Эти вопросы сегодня волнуют большую часть собственников бизнеса. Редакция «&» попыталась найти на них ответы в рамках эксклюзивного интервью с руководителями компаний - лидеров в области формирования управленческих команд. В их числе главы таких глобальных игроков, как  Korn Ferry,  RosExpert, и  консалтинговой компании WE Partners, которая недавно  открыла свой офис в Алматы.

 

Спикеры:

 

Бернард С. Зен-Руффинен, президент региона Европа, Ближний Восток и Африка Korn Ferry

 

Игорь Шехтерман, управляющий партнер, генеральный директор RosExpert

 

Давид Машури, партнер, глава WE Partners в Казахстане

 

 

- С какими управленческими рисками, на ваш взгляд, сталкиваются сегодня современные компании? 

 

Игорь: Сегодня с учетом глобализации практически все компании находятся в одинаковой ситуации. Все  могут приобрести одинаковое оборудование и технологии, у всех есть примерно одинаковый доступ к получению финансирования и т. д. Но  выигрывает в конкурентной борьбе тот, кто имеет наиболее сильную команду и эффективных людей, которые могут управлять этими машинами и технологиями, а также правильно поднимать деньги на внешних рынках. Поэтому основной риск, с которыми сталкиваются сегодня компании, - это отсутствие правильной эффективной команды. При этом конкурентная борьба ведется за таланты на рынке труда.

 

Бернард: Если вы спросите меня, какие три самых основных  вопроса  должен контролировать топ-менеджер, я отвечу: первый - это финансовый риск, второй -  рыночный риск, который связан с тем, имеем ли мы правильный продукт для продажи. И третий, самый тяжелый и самый важный, – это репутационный риск организации, поэтому остановлюсь на нем подробнее. Например, если вы CEO такой компании, как Nestle, вы будете каждый день молиться, чтобы то молоко, которое вы продаете, не было заражено какими-то химическими элементами. Почему? Потому что каждый день 1,2 млрд человек в мире покупают продукт Nestle. И если в каком-то СМИ выйдет плохая новость об этом продукте, есть риск, что  на следующее утро эти 1,2 млрд человек не купят молоко Nestle, отдав предпочтение другому бренду. Именно поэтому репутационный риск очень важен. Вы спросите меня, как контролировать этот риск? Единственный способ   контролировать - это правильно выстроенная корпоративная культура и правильная команда единомышленников.

 

 - Имели ли вы возможность оценить готовность  казахстанских компаний к такому процессу, как управление преемственностью?  И если говорить о формировании пула преемников из числа будущих CEO, то, на ваш взгляд, как лучше подойти к этому процессу? Какие ошибки часто допускаются компаниями?

 

Давид: Во многих организациях, в особенности в транснациональных  компаниях, это входит в их KPI’s.  Я хочу сказать, что в крупных корпорациях  есть такое понятие, как ротация, когда человек, проработав какое-то время на  одном рынке, должен перейти на другой фронт работы или расширить свой функционал. Следствием такого подхода является потребность в новом не менее компетентном менеджере. Поэтому в таких компаниях в  KPI’s CEO входит подготовка своего саксессора – человека, который  должен его заменить в последующем. Более того, все чаще в качестве преемника выступает не один человек, а целая команда людей, обладающих высоким потенциалом стать управленцами. И, как я уже сказал, в крупнейших международных организациях такая практика уже существует. Другой вопрос - как правильно выявить людей, обладающих таким потенциалом. У компании Korn Ferry как раз имеются инструменты, которые позволяют  не только идентифицировать такого рода таланты,  но и понимать, как их готовить к следующей роли. Сейчас у компании больше 80 продуктов, предназначенных для развития лидерства и  талантов. Именно поэтому я более чем уверен, что компания Korn Ferry, которая зашла на казахстанский рынок благодаря WE Partners,  в ближайшем будущем  изменит  представления работающих здесь компаний об эффективности.

 

- А нет ощущения, что тема преемственности в управлении в какой-то степени болезненна  для казахстанских собственников бизнеса? Еще во время кризиса они вновь засучили рукава, вернувшись к управлению своими компаниями, но так и не передали по большей части штурвал наемным менеджерам. Насколько это правильно?

 

Давид: Это  больше стереотип, который сформировался за последнее время. Мы знаем много местных олигархов, которые, являясь CEO  и топ-менеджерами своих  компаний, при этом   обращались в Korn Ferry  в поиске наемных  топ-менеджеров как  извне, так и внутри Казахстана.  Исходя из этого, мне кажется, в нашей стране уже произошло осознание того, каким бы   классным руководителем ты ни был, у тебя просто не хватит собственных ресурсов контролировать и управлять всем самостоятельно. Поэтому той тенденции, когда для управления бизнесом нанимали родственников и всех своих друзей, больше нет. Взамен этому есть четкое понимание, что бизнес нужно делать профессиональными руками. 

 

- Как вы сами неоднократно сказали, сегодня много говорится о вовлеченности персонала, о борьбе за таланты. Готовы ли владельцы компаний впускать самые выдающиеся таланты в бизнес, делая из них своих партнеров? Здесь речь идет об опционах и пр.

 

 Давид:  Этот вопрос интереснее было бы задать самим акционерам. Что касается меня, я думаю, что да. Есть же такое понятие, как пассивный доход. Мне кажется, в идеале - это то, к чему стремится любой бизнесмен: создать такую бизнес-модель,  при которой не обязательно управлять всем самому, достаточно создать слаженную управленческую команду, которая и будет приносить доход.  И я думаю, что к этому мы в Казахстане рано или поздно, но придем. Конечно, не все сразу… Сегодня все еще есть собственники бизнеса, которые очень долго держат власть в своих руках, но, я думаю, и это пройдет.

 

-   В наши дни становится все сложнее принять взвешенное решение и быть на 100% уверенным, что оно верно. Вы можете посоветовать собственникам бизнеса и топ-менеджерам, чем руководствоваться в принятии решений в период неопределенности?

 

Бернард: Мы сейчас живем в таком мире, который называется VUСA. Это английское сокращение, которое расшифровывается следующим образом: Volatility   означает, что  мы живем в мире постоянных изменений; Uncertainty говорит о непредсказуемости, которая лишает нас уверенности в будущем. Никто ведь не думал, что будет кризис в Украине и начнутся военные действия. Complexity означает, что бизнес-модели стали намного сложнее. И последнее - Ambiguity – неопределенность. Мы не можем сказать, что завтра будет именно вот так. Все  вместе это называется VUCA world. Да, именно таков сегодняшний мир – и он не собирается меняться. Поэтому как раз сейчас наступает  интересное время для  людей с новым мышлением, потому что старые рабочие модели больше не функционируют. И мои рекомендации лидерам казахстанских компаний всегда держать данную модель у себя перед глазами или в голове.

 

Также здесь я бы хотел рассказать о таком инструменте, как  Learning Agility. Речь идет об умении извлекать уроки из собственного опыта  и успешно применять их в новых и нестандартных ситуациях. И высокий показатель Learning Agility  означает, что руководитель хорошо справляется с  новыми задачами и может чувствовать себя уверенно в ситуациях высокой неопределенности. Сегодня крайне важно, чтобы лидеры могли очень быстро адаптироваться и видеть, как мир меняется вокруг них.

 

Каждый день мы наблюдаем, как меняются альянсы, это означает, что всем нам придется менять те деловые связи и социальные сети, которые мы так кропотливо выстраивали. Сегодня важно быть гибким к изменениям и не бояться перемен.

 

Игорь: Я бы, наверное, здесь добавил к тому, что сказал Бернард. Из обсуждений  клиентами действительно я могу сказать, что  ситуация неопределенности, незнание того, что будет завтра, становится  вызовом  для успешного управления рисками и компаниями. Поэтому, когда мы обсуждаем ключевые компетенции, которые важны для управленцев сегодня, в первую очередь  это быть эффективным в ситуации неопределенности. И такой способностью на самом деле обладает не так много людей.  Второе, что сегодня действительно важно и меняет подходы в управлении компанией,  –   те стратегические планы, к которым привыкли компании, можно выкинуть в мусорную корзину. Сегодня уже нельзя  делать стратегию компании на 5-10 лет, потому что ты элементарно не понимаешь, что будет через год. Поэтому в наши дни, даже  когда компании делают бюджет на год, они должны каждый квартал обязательно их пересматривать.

 

Бернард: Я, может быть, скажу что-то банальное, но вместе с тем не менее важное. Если что-то и нужно сегодня лидерам в бизнесе, то   это смелость. Смелость в принятии решений. Потому что очень много людей предпочитают не принимать решения и просто ждут, пока кто-то не придет и не скажет, что им нужно сделать. Поэтому я говорю, обращаясь к каждому  топ-менеджеру: наберитесь смелости взять на себя ответственность за принятие этих решений.  Именно за это вам и платят большие деньги!

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №37 (514) от 31 октября 2014

PDF, 3.07 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме