• Екатерина Корабаева

  • 21 октября 2014

Сменить зону комфорта на эффективность

 

Конкуренция задает для бизнеса более высокую планку. Если раньше собственников компаний устраивали 100% усилий, приложенные сотрудниками для достижения результатов на рынке, то сегодня этого уже недостаточно. Задача, которую сейчас пытаются решить владельцы бизнеса вместе со своими HR-специалистами, - как при тех же имеющихся ресурсах сподвигнуть сотрудников работать еще эффективнее. Более подробно о данной тенденции редакция «&» побеседовала  с директором HR-агентства Forsage Еленой Грищук.

 

Если обратиться к опыту Запада, то там для многих известных компаний принять решение о росте бизнеса с последующим расширением штата и т. д. было весьма непростой задачей. Скажите, как с этим обстоят дела на постсоветском пространстве? Есть у нашего бизнеса фобия быстрого роста?

 

Учитывая то, что Казахстан - одна из немногих стран с динамично развивающейся экономикой, был период, когда большинство  компаний здесь стремились к быстрому и масштабному росту. Девиз многих был: «Доля рынка - любой ценой». Поэтому фобий роста не было ни у кого. Не думали об этом.  Но сегодня казахстанский бизнес стоит на пороге серьезных изменений. С одной стороны, это связано с  глобальной макроэкономической и геополитической ситуацией. С другой  - с локальным страхом девальвации, который вновь появился у местного бизнес-сообщества после проведенной в этом году корректировки курса тенге.  Кроме того, в большинстве секторов рынок уже сформирован, каждый из игроков понимает,  какую нишу он  на нем занял или  займет в ближайшее время. И в данный момент внимание бизнесменов сфокусировано на двух задачах: как оптимизировать ресурсы и за счет чего продолжить развиваться. Я бы сказала, что приходит  осознание факта «количество должно перерасти в качество в самое ближайшее время». Так, первое, что мы наблюдаем, – компании заняты  сокращением  затрат. Расходы  сегодня режутся гораздо сильнее, чем это было  2-3 года назад. Второе – бизнесмены стараются получить максимальный результат, используя уже существующие ресурсы. В своей работе я общаюсь с владельцами и топ-менеджментом компаний. Скажу, что сегодня для большинства из них очень актуален вопрос, как увеличить  производительность команд, не расширяя штат и не увеличивая затратную часть.

 

То есть актуальность дальнейшего роста компаний в Казахстане есть, а страха нет?

 

Многие иностранные партнеры, работающие в Казахстане, говорят о том, что в отличие от консервативных западных моделей управления местные бизнесмены более склонны к принятию рисковых решений. Страха нет, но инструменты, обеспечивающие рост, будут меняться.

  

Выходит, владельцев бизнеса  беспокоит вопрос, как достичь лучших результатов с теми же ресурсами. У HR-специалистов, в свою очередь, есть ответ на этот вопрос?

 

Да. Базово персонал должен быть достаточно профессиональным. Это must have для всех дальнейших HR-инициатив. Если качественной команды нет, ее нужно сформировать, уволить безнадежных сотрудников и привлечь профессионалов. После этого можно говорить о повышении продуктивности.

 

Инновационные HR-подходы сегодня предлагают работать с вовлеченностью сотрудников. Раньше  во главу угла ставили лояльность, поскольку хотели преданных, верных и надежных работников. Тогда как на местном рынке труда, к сожалению, была серьезная проблема с лояльностью персонала - люди часто меняли работу, специалистов легко было «переманить». Однако в этом году ситуация ощутимо изменилась. У сотрудников возник внутренний страх – потерять в принципе комфортную работу. Особенно это проявилось после девальвации. Люди стали больше ценить стабильное рабочее место как площадку, которая позволяет им быть уверенными в завтрашнем дне. Таким образом, формально можно сказать, что лояльность сотрудников к своим работодателям повысилась – уходить стали реже. Но теперь встал другой вопрос:  вроде как персонал лояльный и хороший, а результаты оставляют желать лучшего. Вот и получается, собственники бизнеса, понимают, что им нужно дальше двигаться и развиваться на конкурентном рынке, а команды находятся в «зоне комфорта» и особо не напрягаются. Как недавно рассказал мне акционер одного из ведущих казахстанских предприятий: «У нас лучшие зарплаты, процентов на 20 выше среднерыночных, отличные условия и соцпакет, никто не увольняется по собственному желанию. Однако люди не выкладываются, а носятся с идеей дополнительных выплат, если вдруг они задерживаются после работы или выходят в субботу. Как так?» В итоге мы наблюдаем неудовлетворенность ожиданий: сотрудники как бы преданны, но собственнику от этого не легче,  потому как нет вдохновляющего результата. А команда «сидит» в "зоне комфорта" и думает, как сделать ее еще более комфортной.  И эта проблема сегодня актуальна для многих, казалось бы, успешных предприятий. Вопрос  - что с этим делать? Грамотные HR-специалисты предлагают работать с вовлеченностью команды. Это тот показатель, который напрямую коррелирует с результативностью деятельности сотрудников. При этом следует понимать такую интересную вещь, которую не все HR-менеджеры готовы принять: вовлеченные сотрудники – это те, кто искренне заинтересованы в результате и делают для его достижения максимум, но не факт, что они лояльны.  Лично я убеждена, что вовлеченность первична, а потом следует говорить о лояльности персонала, если с ней есть проблемы. Сегодня задача HR- и топ-менеджмента организаций в Казахстане – работать над тем, чтобы оба эти показателя были на высоком уровне.

 

Инструменты работы с вовлеченностью могут быть абсолютно разными. Начиная от внедрения элементарных мотивационных политик и заканчивая масштабными проектами формирования  корпоративной культуры и программами развития персонала.  Здесь важно одно:  использование HR-инструментария должно базироваться на корректно обоснованной экономической модели. Если вы инвестируете в консалтинг или тренинги, нужно понимать, что вы хотите получить по окончании этих процессов. Какие дивиденды принесут предприятию данные инвестиции? К сожалению, не всегда об этом думают серьезно, занимаясь формированием и распределением HR-бюджета. Не всегда «дорого» значит качественно, но и не всегда «дешево» даст результат. 

 

С тем, что сегодня  одна из сложных   задач для руководителей   компаний - это понять, как в уже существующем проекте заставить людей работать эффективнее, мы разобрались.   Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Как сделать так, чтобы при этом сотрудник не чувствовал себя фруктом, из которого хотят выжать все до последней капли?

 

Вовлеченность не предполагает жесткое потребление, это осознанный выбор работника – его личное желание работать продуктивно, привносить новые идеи и добиваться выдающихся результатов на благо себя и компании. Это достаточно экологичная характеристика, которая несет взаимную выгоду. Поэтому то, о чем вы говорите, больше касается корректной работы организации. Если в компании все нормально  с организационной структурой и модель ведения бизнеса отстроена грамотно, то здесь не должно возникать проблем с профессиональным выгоранием и усталостью.

 

Вопрос может быть в другом – насколько существующие  менеджеры способны и готовы показывать отличные результаты в жестких рыночных условиях.  Речь идет о новых лидерах, которые, кроме традиционных компетенций в виде знаний, опыта, умения строить отношения, обладают также высоким уровнем  жизненной энергии (Vitality Quotient). Или, иными словами, способны быть эффективными в ситуации перманентных экономических кризисов, агрессивного рыночного окружения. Такие менеджеры способны быстро восстанавливаться после потрясений, принимать быстро верные решения, привносить новые идеи и добиваться выдающихся результатов, а также грамотно мотивировать и вести за собой команду. По мнению ученых,  именно высокий VQ – основная характеристика успешного лидера в современном мире.

 

По вашему мнению, в Казахстане такие лидеры появляются?

 

Да. Это люди, обладающие предпринимательским мышлением, креативные,  отличные управленцы, находящиеся в постоянном поиске идей. Как правило, они прошли школу международного бизнеса и попробовали силы в собственных проектах. Это те, кто успешно провели свои предприятия сквозь кризис, сохранили бизнес и видят новые возможности.  

 

Но это  владельцы  собственного бизнеса по большей части.

 

Да,  сегодня у руля многих казахстанских  компаний, даже крупного бизнеса стоят собственники. То есть акционеры принимают активное участие в менеджменте. Я не берусь судить, почему так, но, возможно, они пока не смогли  создать  мощную dream team, чтобы позволить себе уйти от управления компанией. С одной стороны, причиной может быть страх «отпустить» предприятие, но с другой – проблемы с привлечением сильного СЕО.

  

Выходит, в период кризиса владельцы казахстанского бизнеса перешли на ручное управление своих компаний, взяв штурвал в свои руки, и  не отпускают его до сих пор?

 

Я бы не говорила, что это 100%-ный  ручной режим управления. Нет, у них есть достаточно квалифицированная команда менеджеров, которая  занимается этим. Однако вовлеченность акционеров действительно стала гораздо больше. Сегодня именно они выступают инициаторами прорывных изменений в компаниях.

 

Хотелось бы  все-таки вернуться к процессу оптимизации в компаниях. Как он сегодня происходит?

 

Есть разные модели. Особо популярны сейчас у казахстанских  предприятий банальные сокращения затрат (не всегда, кстати продуманные), дополнительная нагрузка на персонал и объединение функций, когда один специалист несет кросс-функциональную нагрузку (например, контролирует финансы и занимается вопросами общего администрирования, или отвечает за маркетинг и продажи). Еще один из инструментов оптимизации – это аутсорсинг, когда определенные функции передаются в управление внешним партнерам. Это особенно актуально для предприятий малого и среднего бизнеса, где нет смысла содержать штат собственных специалистов в бэк-офисе. 

 

Ну и активное применение инновационных технологий, девайсов, позволяющих работать удаленно, открывают интересные перспективы для оптимизации.

 

Благодаря всем этим инструментам можно привнести качественное изменение в организационную структуру. Ведь рост компании не всегда должен сопровождаться увеличением штатных единиц. Даже если люди на местах будут настойчиво требовать еще пять дополнительных ассистентов и пр.

 

Международная организация труда предлагает своим членам, в число которых входит 185 стран, в том числе Казахстан, перейти на четырехдневную рабочую неделю. При этом недавно один из казахстанских банков пошел на то, чтобы сделать для сотрудников своего фронт-офиса  32-часовую рабочую неделю и один творческий день. Что вы думаете по этому поводу?

 

Поделюсь своим субъективным мнением. Мне нравится такая идея. Она отражает глобальную тенденцию более гибких и доверительных трудовых отношений через  удаленные способы работы. И,  как мне кажется,  призвана снизить выгорание  сотрудников, с чем у некоторых компаний имеются серьезные проблемы. Кроме того, может  повысить вовлеченность, о которой мы говорили.

 

Но  опять же мы должны понимать,   в каких организациях и какому уровню персонала можно предоставлять такую свободу. Отсюда вытекает вопрос оценки людей «на входе» – кто способен в такой системе давать хороший  результат, а кто нет.

 

Если эти моменты удастся учесть, то есть большой шанс, что данная модель позволит привлечь в компанию людей с предпринимательским мышлением.

 

Все-таки на данный момент Казахстан готов к этому?

 

Я думаю, к этому готовы «системные» компании МСБ, стартапы, которых за последнее время очень много  появилось в Казахстане.  Более того, первые попытки уже предпринимаются крупными международными и некоторыми локальными предприятиями с хорошо налаженными бизнес-процессами, выстроенной системой мотивации и корпоративного развития.

 

Такая система довольно удобна для персонала. К примеру, сотрудницы, вышедшие в декрет, продолжают удаленно выполнять часть своих функций. Это позволяет молодым мамам быстрее вернуться к работе и не растерять свои навыки. 

 

Еще один хороший пример – модель удаленного офиса. Поделюсь опытом Forsage. Мы развиваем бизнес в разных странах, и в большинстве случаев наша работа предполагает поездки, ненормированный график. Нашим консультантам, чтобы разрабатывать проекты, искать или проводить встречи с потенциальными кандидатами, вовсе не обязательно постоянно находиться в офисе. Иногда бывает проще провести переговоры с 21:00 до 22:00, так как в другое время не может кандидат. Учитывая все это, мы должны заботиться о том, чтобы наш сотрудник в 21:00 был  адекватен, активен и мог компетентно и вдохновляюще «продать»  свои идеи.

 

Конечно, трубка офисного телефона всегда должна подниматься в рабочее время, но для этого достаточно одного человека. Раньше у нас была жесткая система, согласно которой с 9:00 до 18:00 все находились в офисе. Мы старались, чтобы не было переработок, но все равно это зависело  от того, как сотрудники успевали и планировали свой рабочий график. Не так давно  мы приняли решение, благодаря которому наши консультанты могут себе позволить работать удалено. Это потребовало определенных вливаний в разработку программного продукта, обеспечение удаленного доступа, но уже сейчас я вижу, что это было верное решение для нашей организации.  По моим наблюдениям,  ребята стали работать даже больше. Звонки начинаются уже в 8 утра,  появляется  больше креатива, новых идей, повысилась результативность. Конечно, такая организация труда возможна, когда в компании работают преданные, самомотивированные и профессиональные кадры.

 

Еще один вопрос, который хотелось бы задать. В одном из своих интервью вы говорили, что в Казахстане сегодня рынок диктует соискатель, а не работодатель. С чем это связано?

 

Я могу обрадовать, наверное, работодателей сейчас, поскольку экономические   потрясения этого года сыграли в их пользу. Сотрудники стали более лояльны. А многие работодатели в Казахстане пришли к осознанию, что не стоит  жертвовать качеством персонала только ради того, чтобы заполнить вакансию. Сегодня можно наблюдать много людей на рынке труда, которые остаются невостребованными. Связано это как раз с тем, что   они просто не подходят по уровню своих навыков и квалификации.

 

Что можно еще отметить - в связи с политическими событиями в Украине многие казахстанские компании стали смотреть  в сторону украинских экспатов. Но это не значит, что из Украины сюда едет нескончаемый  поток специалистов. Отнюдь нет. И их по-прежнему нужно мотивировать и «продавать» им идею работы в Казахстане. Однако тот факт, что  украинские топы стоят практически  те же деньги, что и местные, тогда как уровень их квалификации зачастую выше, имеет место быть.

 

На ваш взгляд, какой должна быть эффективная команда в сегодняшних экономических реалиях?

 

Я думаю, что эффективная команда – это результативная команда.  Если сотрудникам удается увеличивать и удерживать долю компании на рынке,  оправдывать ожидания акционеров по  прибыли, значит, команда эффективна.

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №35 (512) от 17 октября 2014

PDF, 3.14 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме