• Екатерина Корабаева

  • 13 октября 2014

Главное – не останавливаться

 

Фразу «Беги, Форрест, беги!», которая принадлежит фильму-"оскараносцу",  сегодня хочется прокричать в поддержку быстроразвивающихся компаний. Ведь для них сбавить темп  все равно что сойти с дистанции и проиграть конкурентную борьбу - за технологии, потребителя и кадры. В связи с этим мы попросили CEO Tele2 Group Матса Гранрида в своем интервью нашему журналу рассказать о главных принципах управления технологичными компаниями и конкуренции в телекоминдустрии.

 

-  На ваш взгляд,  чем отличается менеджмент в технологичных компаниях? И что вы считаете в управлении технологичным бизнесом самым важным?

 

- На самом деле сегодня гораздо больше компаний, чем кажется на первый взгляд, являются технологичными и быстрорастущими. Традиционно таких компаний много в  сфере  телекоммуникаций, и мы тому пример.

 

Что касается непосредственно вопроса выстраивания эффективного менеджмента в технологичном бизнесе, то здесь многое зависит от того, человек с какими поведенческими  характеристиками будет менеджером такой компании.   В первую очередь это должен быть тот, кто любит изменения и готов  к любым вызовам.  Конечно, перемены   происходят во всех сферах, но в случае с технологиями у нас всего два сценария развития событий - жизнь или смерть. Поэтому в своих интервью мы всегда говорим такую фразу:  «Изменитесь или умрите!» Иными словами,  вы должны быть всегда готовы к возможным внезапным изменениям и переменам, иначе вы просто не сможете с ними справиться.  Собственно, именно поэтому мне нравится сфера телекоммуникаций.

 

-  На форумах и конференциях мы все чаще стали слышать,  что сегодня компаниям становится намного сложнее прогнозировать свое будущее. Что вы думаете по этому поводу? Получается, подготовиться к возможным изменениям становится все сложнее?

 

- Это правда.  Единственный способ быть уверенным в будущем – это создавать его собственными руками. Для этого нужно самим создавать изменения и стремиться к переменам. В каждой  сфере есть свой период неопределенности. Возьмем, к примеру, любую консалтинговую компанию. В какой бы сфере она ни работала, ее книга заказов, как правило, охватывает период от шести недель до трех месяцев. Компании же, которые занимаются телекоммуникационными услугами, стараются заглянуть намного дальше и спрогнозировать на период в три года.

 

- Конкуренция в сфере технологий обязывает компании всегда находиться настороже. Как вы оцениваете конкурентную среду в телекоммуникациях на казахстанском рынке?

 

- Конкуренция здесь выглядит брутально. Мы очень хороший телекомоператор, но, к сожалению, Beeline и Kcell - тоже хорошие игроки. И эта ситуация типична для всех рынков, поэтому наша компания привыкла к конкуренции.

 

- А как в целом на рынке телекоммуникаций сказываются интеграционные процессы? В частности, сейчас обсуждается возможность отмены роуминга в рамках Единого экономического пространства и Таможенного союза.

 

- Роуминг – это очень горячий вопрос. Также это как раз та сфера, где мы можем предвидеть или спрогнозировать будущее, в котором роуминговые платежи, скорее всего, будут равны нулю. То есть абонент будет платить по тому же тарифу, что и в своей стране. В ЕС, кстати, уже действуют единые тарифы, то же самое, возможно, будет и за его пределами, поскольку сейчас там обсуждают создание единого цифрового рынка.

 

Что касается Казахстана, то для нас это воодушевляющий рынок. Сейчас наблюдается большой спрос на  передачу данных. Если посмотреть, у каждого из нас есть какой-то девайс с выходом в мобильный Интернет, а это значит, что все мы в какой-то степени создаем этот спрос. В Казахстане уже есть очень хорошая 3G-сеть, кроме этого, параллельно ведется развертывание 4G. Все это сказывается на насыщении рынка передачи данных.  В связи с чем можно прогнозировать взрывной рост спроса на услуги, связанные с обменом информацией через разные девайсы – смартфоны, планшеты.

 

Следующим шагом в данной революции, как, например, это было в Швеции, может быть переход от текстовых и голосовых сообщений, которые там являются бесплатными, к видеоформату и спросу на мобильный Интернет. Именно поэтому там мы делаем акцент на тарифах, связанных с передачей данных.  За этим, на наш взгляд, будущее мобильных операторов.

 

- Вы привели в пример Швецию, где уже сегодня SMS- и голосовой трафики предоставляются абонентам бесплатно.  Если брать Казахстан, то, на ваш взгляд,  через какой период мы тоже сможем к этому прийти?

 

- Учитывая,  что в Казахстане есть три крупных оператора, проникновение sim-карт составляет более 150% и уже начато развертывание сети 4G, думаю, изменения в эту сторону будут происходить в ближайшие два-три года. Здесь важно учесть, что уровень  проникновения смартфонов в вашей стране пока составляет 20-30%, если его удастся довести до 50-60%,  то процесс начнет ускоряться.

 

- Вернемся к вопросу менеджмента, сегодня компании прикладывают большие усилия для создания эффективных команд. При этом все чаще им приходится сталкиваться с представителями так называемого поколения Y. Насколько сложно подстраиваться под их запросы?

 

- Как раз мои дети являются представителями данного поколения. Это совершенно другие люди, которые родились в другой среде, имели доступ к персональным компьютерам, разным девайсам и Интернету. Когда я разговариваю с детьми, они не верят мне, что мир когда-то существовал без телефонов и мобильной связи. Это то, что касается технологической стороны вопроса. Кроме того, у данного поколения совершенно другой взгляд на мир. Они смотрят на него через призму корпоративной и личной ответственности, а также устойчивого развития гораздо больше, чем предыдущие поколения. Для них более важно этическое поведение как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения влияния бизнеса и технологий на окружающую среду. Может, именно поэтому  очень много представителей поколения Y сейчас работают в телекоминдустрии либо в сферах, смежных с телекоммуникациями.

 

Если  прибегнуть к метафорам, то мне видится такая картина -   есть некая чаша, в которой находятся три компонента. Первый - это вы как личность, которая меняется со временем. Вчера вы были одним, сегодня - другим, завтра - третьим и т. д. Второй компонент – это меняющееся общество, которое 5-10 лет назад было совсем другим. И третий  компонент -  это технологии, которые тоже  претерпевают изменения и постоянно совершенствуются. И здесь преимущество поколения Y как раз заключается в том, что  их не пугают эти постоянные изменения, и они  быстро и легко к ним адаптируются.

 

- Многие компании за последние годы осознали, что не всегда нужно идти на расширение и содержание большого штата. Во многом это связано с преимуществами, которые дает краудсорсинг. Насколько часто  к нему прибегает Tele2 и использует ли вообще?

 

- Как и многие технологичные компании, мы тоже осознаем преимущества краудсорсинга и стремимся к его использованию там, где это может быть действительно эффективным. Так, например, за последние два года мы поменяли свой подход к нашей IT-системе.

 

Если в прошлом на создание какого-то нового продукта уходило как минимум полгода, при этом рынок менялся настолько, что к тому времени уже нужно было готовить еще один новый продукт, то сейчас мы перестроили все бизнес-процессы таким образом, что та же задача занимает 3-4 недели. Здесь очень хорошо помогает краудсорсинг, поскольку он дает возможность   получать намного больше мнений и идей за сжатые сроки.

 

- В чем, на ваш взгляд, заключается секрет успеха компаний - лидеров  технологичного бизнеса?

 

- Прежде всего это хорошая разносторонняя команда, в которую входят люди разных  национальностей,  пола и   профессионального опыта. При этом участники такой команды  должны быть открыты и честны друг с другом, уметь оперативно принимать решения. Также  превыше всего  должна стоять правильная корпоративная культура. Так,  например, у Tele2 есть шесть ценностей компании, которые и являются основой нашей работы. Это гибкость, открытость, бережливость, качество, действие и вызов. Мы следуем им как при разработке глобальных процессов, так и в ежедневной работе.

Читать дальше

в издании РБК №10 (16) от 6 октября 2014

PDF, 9.11 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме