• Хе Олег

    Издатель

  • 29 сентября 2014

Каждое гнездо находит своих птенцов

 

 Председатель совета директоров СК Kompetenz – о плюсах и минусах единоличного владения компанией, мышлении наемного сотрудника и предпринимателя, а также о казахстанских реалиях в страховом бизнесе.

 

 Жанар Ганиевна, в свое время вы руководили компанией Allianz (международная страховая группа), потом выкупили компанию, переименовали ее в Kompetenz и возглавили совет директоров. Какие уроки вы для себя вынесли?

 

 Когда ушел Allianz, мы сели и начали думать: кто мы такие, что такого особенного можем предложить людям? У нас была выездная стратегическая сессия. Как сказал на недавней конференции «К4» Верн Харниш, люди должны периодически встречаться, обсуждать – кто мы, где мы, куда идем. Таким образом, создается определенность. Лидеру компании такие встречи помогают соединять его видение с видением других членов команды. На стыке рождается реальность. Вот так и мы хотели понять нашу реальность. Пригласили профессионального коуча из Москвы, чтобы он нам помог понять, какие ценности команда Kompetenz разделяет.

 

 И он задавал вам наводящие вопросы…

 

 Совершенно верно. Понимаете, любой путь компании не начинается со стратегии. И тем более не начинается с целей. Он начинается с идеологии и ценностей. Вначале их нужно определить, а потом уже как вытекающие – стратегия, цели, задачи, сроки и т. д. И вот коуч сказал одну важную вещь: в зависимости от того, какой акционер видит свою компанию, что он хочет в нее вложить и от нее получить, такой компания и будет. Поэтому здесь владельцам бизнеса нужно быть предельно честными и ясно транслировать свое видение компании. Так вот, мы разработали совместно ценности, которые потом стали внедрять на уровень ежедневной работы. Если, допустим, ценности компании – профессионализм, честность, клиентоориентированность, инновационность, то мы спрашивали каждого работника, как он их внедряет в своей повседневной жизни.

 

 Но ценности, которые вы сейчас перечислили, есть у многих компаний. Однако тогда есть риск всем бизнесам стать одинаковыми. Должна же быть какая-то изюминка.

 

 Одно дело декларировать ценности, совсем другое – следовать им. По большому счету у всех бизнесов цели одни: получить прибыль, удержать долю на рынке, быть клиентоориентированным и т. д. Но почему-то одни компании в лидерах, а другие  в аутсайдерах. И здесь многое зависит уже от профессионализма менеджмента, который пытается все эти ценности привнести в каждодневную работу. Это сложно сделать. Результат невозможно получить за год или два. Требуется постоянный фокус на ценностях как минимум в течение трех лет, чтобы что-то начало получаться. Допустим, у нас был такой момент, когда правление сидит и не может выбрать между несколькими вариантами решений. И мы приходим к мнению, что нам нужно выбрать решение, которое отвечает нашим ценностям. Какое из них наиболее клиентоориентировано, инновационно, наиболее честно и профессионально? И, как правило, ответ приходит.

 

 Давайте поговорим о корпоративном управлении. У меня неоднозначное отношение к роли совета директоров. С одной стороны, контроль над операционным менеджментом нужен. С другой – компания теряет гибкость. Известный пример с Apple, когда Стив Джобс предоставил членам СД «золотые парашюты», чтобы они все уволились и не мешали ему работать. Где, на ваш взгляд, золотая середина?

 

 Здесь все зависит от стадий развития бизнеса. Для стартапов важно оперативное принятие решений, собственник бизнеса принимает активное участие в повседневной жизни компании. Он идеолог, драйвер, организатор. Он рискует своими деньгами и хочет присутствовать при решении любого вопроса. Дальше деятельность компании стабилизируется, и она начинает обрастать объемами, кадрами, задачами, функциями, бизнес-процессами. И вот здесь человечество не придумало ничего лучше корпоративного управления, которое разделяет полномочия управленческого и исполнительного органов. Чтобы акционеры и менеджмент не стали классическим набором «лебедь, рак и щука», выработаны правила собраний СД и голосования – некий коллегиальный способ принятия решений. И многие правила корпоративного управления созданы с профилактической целью, чтобы не допустить провалов в бизнесе. Скажем, ограничения по заключению крупных сделок и проведению больших расходов.

 

 Вы являетесь единственным акционером компании, как в таком случае у вас выстроен СД?

 

 Да, мы отличаемся от классических акционерных компаний, когда есть несколько акционеров. К тому же это мой единственный бизнес, поэтому я принимаю активное участие в жизни компании, но при этом не мешаю работать топ-менеджменту. Это очень важно – не вклиниваться со своими замечаниями, не перекраивать принятые управленцами решения.

 

 То есть вы как владелец не вносите хаос.

 

 Абсолютно.

 

 У вас больше независимых директоров?

 

 В нашем СД три члена: два зависимых, я и председатель правления, один независимый.

 

 Каковы плюсы и минусы единоличного владения компанией?

 

 Хорошо, когда ты единолично принимаешь решения. Плохо, что ты можешь ошибиться. К счастью, есть совет директоров, в котором люди имеют свои мнения, зачастую не совпадающие с твоим. Правда, у меня есть право вето. Тем не менее мнения других членов СД я уважаю и ценю. Очень хорошо, когда существуют альтернативные точки зрения. Это залог любого прогресса. Точно так же хорошо, когда в семье есть и мать, и отец. Каждый из них играет свою роль, транслирует определенное поведение, вкладывает в детей личный опыт и знания. Когда один родитель воспитывает ребенка, то, согласитесь, получается несколько однобоко. Точно так  же и в бизнесе. Должны быть люди с разными ролями.

 

 Насколько роль независимого директора действительно независима, если говорить о казахстанских реалиях?

 

 Как правило, в казахстанских компаниях хотят видеть в лице независимых директоров таких людей, которые будут подыгрывать или сидеть и молчать. Мне по жизни всегда было неинтересно, чтобы мне поддакивали. Я такой человек. Мне интересно общаться с людьми, которые имеют свое мнение. Они делают окружающий мир богаче, показывая разные его оттенки. Поэтому и роль независимого директора в моем бизнесе очень ценна. У этого человека большой опыт работы в разных финансовых институтах, он хорошо знает основы корпоративного управления. Важно, чтобы человек на этой должности был объективным и справедливым, ведь в классическом понимании независимый директор защищает интересы миноритариев…

 

 Но в вашем случае нет миноритариев. Получается, он вас должен защищать?

 

 У меня случай уникальный. Наш независимый директор, бывает, занимает позицию топ-менеджмента, когда тот презентует свои планы по развитию компании. В то же время в задачи независимого директора входит и защита моих интересов. Получается, он находится между мной как акционером и правлением. Включает здравый смысл и становится своего рода медиатором. Хорошо, если бы в Казахстане все независимые директора были именно такими – помогали в принятии оптимальных решений и поиске компромисса между акционерами и правлением, в отношениях которых изначально заложен конфликт интересов. Точно так же ведь и мне недостаточно было сменить вывеску на кабинете, чтобы из председателя правления превратиться в председателя совета директоров. Должен поменяться уровень ответственности и образ мышления.

 

 Вы имеете в виду мышление наемного сотрудника и предпринимателя?

 

 Совершенно верно. Люди, которые меня хорошо знают, говорят мне: «Жанар, ты стала мыслить, как предприниматель, спустя год-полтора после того, как стала владелицей компании». Трансформация не происходит по щелчку. Только жизнь постепенно показывает, какой уровень ответственности на тебя навалился, после того как ты стал собственником бизнеса.

 

 Да, но на развитых рынках распространена система опционов, выделяемых топ-менеджерам компании. Так понимаю, чтобы они почувствовали, что это их бизнес, и быстрее перешли к мышлению предпринимателей.

 

 И это работает, но не для всех. Опционы – не волшебная палочка. Многое зависит от самого человека. Есть люди, по теории Адизеса, которые ориентированы на процессы. Таким людям важно, чтобы процессы были налаженными. И мы бы не смогли жить без таких людей. Допустим, это бухгалтеры, которым важно, чтобы проводки были правильно посажены и отчеты вовремя сданы. В страховой деятельности важно соблюсти все процедуры выплат возмещения, если сделать криво, то и мошенники сразу набегут, поняв, что в компании слабая система анализа страховых случаев. Есть люди, ориентированные на результат. Им не очень важен процесс. Они могут перескочить через десять процессов, чтобы добиться своего. И им это удается. Это определенный тип людей, они умеют так делать. Есть категория творческих людей. Им важно придумывать что-то новое и созидать. Процессы и результат для них – второстепенные категории. Такие люди, например, сидят у нас в маркетинге: придумывают концепции рекламных кампаний и образцов буклетов. Им говоришь: «Давай быстрее, сроки горят!» А он: «Подождите, мне надо творчески подойти к этому вопросу, покреативить…» В людях может быть намешено и того, и другого, но все равно есть доминирующая черта. Руководителю важно понимать, к какому типу относится тот или иной сотрудник, чтобы разглядеть его потенциал.

 

 И кому же лучше тогда предлагать опцион, кого сделать партнером?

 

 Я поняла, что специализация для руководителя первого звена отходит на второй план. Ему не нужно досконально знать свою предметную область. Это не самое главное для человека, которого ты берешь в партнеры и готов предоставить ему опцион. Роль руководителя не состоит в том, чтобы подменять собой специалистов и принимать за них решение. Его задача – создавать для них определенность, чтобы они четко понимали, куда мы движемся, быть драйвером, создавать динамику движения. Он должен видеть человеческую сторону членов своей команды и создавать баланс. Понимаете, это другого уровня и качества человек.

 

 Может быть, он уже мыслит как бизнесмен, и тогда он готов к партнерству.

 

 Да, он должен понимать меру ответственности. Потому что быть предпринимателем безумно трудно. У меня быстро сложилась карьера, я руководила командами, была главой компании. Но это все несравнимо с ответственностью собственника бизнеса. Потому что сразу добавляется такая важная составляющая, как репутация. Допустим, если председатель правления не справился с работой, он всегда может свалить на акционера, мол, это он дурак, я с ним не смог договориться, он меня не услышал. И этот человек переходит от одного акционера к другому, и его берут на работу. Но если у тебя как у владельца компании рушится бизнес, то тебе некого винить. Ты даже не можешь обвинить свою команду, потому что тебя спросят: почему ты набрал таких людей, почему не следил за их результатами, где ты был в то время, когда ошибки совершались одна за другой? Собственник бизнеса – последняя инстанция. Спросите у любого бизнесмена, если у него дела идут не очень, то он внутри чувствует личную вину: то ли потерял контроль, то ли где-то ошибся. Только собственник бизнеса может взять на себя полную ответственность за происходящее в его компании. У меня уходили люди, клиенты. Просто потому, что мы перестали быть Allianz. На меня навалилась огромная проблема, связанная с длинными договорами, заключенными еще в 2005-2006 годах, об ответственности работодателя перед своими работниками. Эти договора заключила еще та компания, которую впоследствии купила компания Allianz. Немецкий инвестор тогда не придал им большого значения, он не думал о том, что когда-то наступят 2013-2014 годы, что эти выплаты придут и накроют компанию с головой. А может, Allianz не просто так ушел из Казахстана, оставив прибыльную компанию. Мы ведь делали $2 млн прибыли! Мы вошли в пятерку лидеров, у нас все только-только начиналось. Но они, видимо, оценили эти риски, которые сегодня вылезли в большую проблему. Их готовность брать на себя эти риски была низкой. Поэтому Allianz предложил мне выгодные условия для покупки компании…

 

 Не предупредив вас о предстоящих сложностях?

 

 Я о них знала лучше, чем сам Allianz. Конечно, я владела информацией. Но, во-первых, я-то родом из Казахстана, мне уходить некуда. Во-вторых, я видела, как эти проблемы должны решаться. Поэтому мы сейчас инициировали изменения в Закон «О страховании», которые в первом чтении уже прошли в Парламенте. Мы ждем утверждения в этом году. Новый закон уберет те безумные вещи, которые творятся в этом виде страхования. Когда закон в 2000 году появился, весь рынок радовался, что еще один вид обязательного страхования появился, что премии можно стричь. А о том, что за этим всем стоят колоссальные выплаты, никто не думал. Вот что значит отсутствие долгосрочного видения. И теперь страховые компании столкнулись с огромным валом обязательств перед работниками в основном горнодобывающих предприятий. Технологии там устаревшие, оборудование не менялось со времен царя Гороха. Не принимаются меры по улучшению условий труда. А зачем? Руководство предприятий все скинуло на страховой рынок. Получил человек травму на производстве, дали ему справку о потере трудоспособности, страховая компания – плати пожизненно! Причем появилось много мошенников. Нечестные люди поняли, что на этом можно делать деньги, а суды принимают их сторону – вот наши казахстанские реалии. Половину выплат мы не должны делать. Даже прокуратура встала на нашу сторону и выразила протест против необоснованных выплат. Что Верховный суд сделал в ответ? Он сказал: извините, у нас уже столько решений принято, как мы можем сделать 700 отмен? Получается, речь идет не о справедливости суда, а о защите чести мундира.

 

 Что изменит закон?

 

 Закон будет регламентировать, что выплаты мы будем делать только до пенсионного возраста работника, за минусом тех выплат, которые инвалиды уже получают от Фонда социального страхования. Но самое главное – разделяется ответственность с работодателем. Потому что четвертую степень инвалидности должен взять на себя работодатель. Тогда он будет заинтересован в создании безопасных условий труда для своих работников. Мы уже третий год бьемся по этому закону. Я говорила в свое время Allianz: «Ребята, мы инициируем пересмотр закона, добьемся выравнивания выплат».

 

 Они не поверили?

 

 К сожалению, это так. Наверное, правильно сделали. Потому что вот уже больше двух лет закон не принимается. У меня компания очень сильно страдает по этому виду страхования. Мы не успеваем генерировать столько прибыли, чтобы оплачивать эти огромные убытки. Кроме того, я плачу зарплату представителю, который работает по законопроекту, отдельно плачу юристу для работы с судами. У нас постоянно идет отзыв денег из капитала, его размер, соответственно, уменьшается. Это серьезнейшая проблема вкупе с тем, что Allianz вместе со своими клиентами ушел с рынка. Я потеряла часть коллектива.

 

Ну это известно, что крысы бегут с корабля, когда в нем пробоина…

 

 Да, но в людей вкладываешься и сожалеешь, когда они уходят. К счастью, сейчас пришли люди, заинтересованные в развитии Kompetenz. Когда говорят, что все хотят работать в крупных государственных учреждениях, то это слишком общее утверждение. Не люблю обобщений. Очень хорошо, что есть разнообразие типов людей, их характеров и предпочтений. Есть много людей, которые не хотят работать в олигархических структурах, не любят госслужбу. Считаю, что каждое гнездо находит своих птенцов. Вот у меня сейчас в команде люди, которым безумно интересно двигать нашу компанию. Они объединены не олигархом с громким именем, а одной целью. И эта команда становится намного сильнее, видя, с какими сложностями ей приходится бороться. Каждый ее член понимает, что он лично творит историю Kompetenz, его значимость высока в отличие от громоздких организаций, в которых люди словно маленькие винтики.

 

 Спасибо за интервью!

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №32 (509) от 26 сентября 2014

PDF, 3.79 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме