• Хе Олег

    Издатель

  • 11 июля 2014

Кто вы, мистер чемпион?

 

Основатель группы компаний "Сентрас" Ельдар Абдразаков о том, почему не стоит ждать инициативы снизу, чем частные компании лучше государственных и что интересного будет на конференции K4: Kazakhstan Growth Forum.

А нужны ли стране предприниматели?


- Ельдар Советович, сейчас создается много рабочих групп и советов при министерствах и ведомствах. Стало ли больше взаимодействия между правительством и бизнесом?

- Это сегодня является очевидным. Причем правительство открыто выражает свой интерес и проявляет серьезную активность.

Чиновники начинают реально прислушиваться к мнению предпринимателей и профессиональных экспертов? Или госаппарату нужно отчитаться, что создана очередная рабочая группа?

- Если бы не было заинтересованности и конструктивности со стороны государства, то у меня как представителя частного бизнеса не было бы интереса участвовать в этом. Я вижу реальное желание правительства что-то конкретное реализовать.

Какие проблемы, на ваш взгляд, самые болезненные на сегодняшний день? Может, вы их будете поднимать на предстоящей конференции K4: Kazakhstan Growth Forum, которую планируете провести 17 сентября?

- Главным и фундаментальным вопросом остается эффективность управления. Это принципиально. Если опуститься на уровень текущей актуальности, то, на мой взгляд, правительство большую часть усилий и активности осуществляет в поле микроменеджмента. Это условно сужает область решений до уровня латания ды или сверхконцентрации на краткосрочных, горящих задачах, что способно привести к деформации процесса долгосрочного развития.

Уже не успеваем затыкать дыры?

- Если будем в какой-то мере игнорировать вопросы долгосрочного развития, то существует большая вероятность застоя на стадии латания дыр. У нас слабая динамика развития и внедрения новых управленческих систем и школы управления в целом. Мы сохраняем нашу ориентированность и тяготение к системе административного управления, которая остается доминирующей в стране. Примеров много: от регулирования внутренних цен до администрирования уровня зарплаты госработников, девальвации курса тенге и т. п. В целом сказывается сильное влияние традиций советской школы управления.

Вы предлагаете советский стиль управления заменить рыночным? Перейти к свободному рынку, саморегулированию?

- Построение свободного рынка в полноценном и динамичном виде способно вывести экономику Казахстана на новые конкурентоспособные рубежи. Это непростой и долгий процесс, который необходимо правильно и последовательно реализовывать. Пока эффективную рыночную экономику в Казахстане нам построить не удалось.

Да, но мы ее начали строить. Потом, когда столкнулись с кризисом, наше правительство сказало, что демократия и свободный рынок – это сложно, мол, посмотрите, что случилось с США и Европой. Давайте будем строить плановую экономику, введем ручное регулирование. И мы опять отошли от рыночного управления.

Правительство никогда не заявляло, что в Казахстане будет плановая экономика. И вполне приемлемо использование его определенных механизмов.

Но мы перешли к пятилеткам. А этот термин из советской экономики. И началось ручное управление – здесь заткнули дыру, там заткнули дыру.

- Я лично позитивно отношусь к пятилетним планам развития. Это вполне адекватный и рациональный инструмент моделирования среднесрочного экономического роста. К примеру, в нашей группе мы используем трехлетнюю базу планирования для обеспечения устойчивости среднесрочного развития. Ставим большую цель на каждый трехлетний период и идем к ней. Понятно, что как акционеры мы смотрим на поколение вперед, но перед правлением ставим задачи именно на трехлетний период: каких целей достигаем, что меняем в бизнес-процессах, понимаем образ "вероятного противника" и т. д. Но в отличие от государства частный бизнес более последователен в реализации своих планов.

Но что тогда правительство делает не так, если оно все-таки ставит долгосрочные задачи?

- Вопрос хороший, но, я думаю, в определенной мере он поставлен не совсем корректно. Стратегические цели ставятся, выработаны государственные программы. Что нужно сделать для улучшения реализации этих программ? В частном бизнесе тоже ставятся долгосрочные стратегические задачи, но идет периодическая ревизия реализуемых задач и подходов с учетом меняющихся внутренних и внешних факторов. Если не обеспечить подобную гибкость, то может произойти пустая формализация и потеря цели или, что хуже, откат назад. Сегодня мы видим, что происходит определенный откат. Происходит переоценка, власть говорит: мы двигались в этом направлении и каких результатов добились, что, у нас кризисов нет? И эта переоценка ценностей привела к тому, что у нас появился реакционный блок во власти.

- Почему так произошло?

- Когда все начиналось, в начале и середине 90-х годов, Казахстан был очень хорошим учеником Всемирного банка и МВФ. Именно в тот период мы заложили основы для концептуального развития страны на ближайшие 10-15 лет. Был сделан очень большой скачок в развитии. В финансовом секторе поменяли бухгалтерский учет, принципы раскрытия информации, ввели пруденциальное регулирование. Я помню, как в 1995 году спорил с международными рейтинговыми агентствами, требуя более высокого рейтинга и не осознавая недостаточности собственных знаний. Работа с западными институтами позволила получить необходимые знания и методики. В Казахстане в 1993 году было 280 банков, а уже к 1998 году мы подошли с 60 банками. То есть произошло резкое выправление внутренней банковской системы. К 1998 году выработался дисциплинированный подход к управлению бюджетными финансами. Валютный курс стабилизировался, частные банки из валютных спекулянтов стали превращаться в кредитные институты. Вкупе все это привело к тому, что к кризису 1998 года мы подошли более организованными. Россия в отличие от Казахстана пребывала в эйфории независимости, осуществляя за счет госбюджета огромные заимствования. Деньги доставались легко. Количество банков превышало две тысячи. На Западе преобладал стереотип, что ядерная супердержава не может дефолтиться. Не оправдалось - Россия допустила дефолт и оказалась в сложной ситуации. И то, что бездумно делалось в 90-х годах, до сих пор ощущается на развитии российской экономики сегодня.

Экономическая стабильность Казахстана после российского кризиса нас окрылила. Но произошло следующее – Казахстан на лаврах своих достижений получает признание международных рейтинговых агентств в виде рейтингов инвестиционной категории, которые открыли свободный доступ к западному капиталу. Привлекать деньги становится легко, финансируется все возможное и невозможное. Под давлением спроса цены на капитальные активы взлетают, жить становится легче и веселее, бизнес уходит в загул. При этом государственный бюджет продолжал очень адекватно управляться – заимствований почти не было, финансовая дисциплина присутствовала. Частный сектор, повторюсь, наоборот, пустился во все тяжкие. Закончилось все крайне печально: рынок недвижимости и банки оказались в кризисе, мы получили «больные» частные институты и неразвитую инфраструктуру. Наши банки дали слабинку в очевидных вещах: плохо контролировали кредитчиков и директоров своих филиалов. Вот два канала, по которым деньги раздавались направо и налево. Не хватало, с одной стороны, экспертизы, чтобы адекватно оценить качество бизнес-проектов. С другой – те, кто деньги выдавал, большей частью оказались непосредственно вовлечены в бизнес своих клиентов.

Получается, управление хромает не только в государственном секторе, но и в корпоративном, раз бизнес допустил столько промахов.

- Да, частный сектор оказался не готов к активному росту. Если после российского кризиса в 1998 году у Казахстана было конкурентное преимущество, то, к сожалению, 2005-2007 годы оказались самыми шальными для казахстанской экономики. Коммерческие банки сильно назанимали, агрессивно росли, всем хотелось доказать, что они больше, а значит, круче. На этом попались даже самые разумные из наших банков. Многие попали в западню быстрого роста. Всем хотелось быть миллиардерами, видеть большую капитализацию. Банковский бум, как всегда, закончился печально. Государство после этого вмешалось, национализировало банки. (В целом, считаю, очень правильное и здравое решение.) Но после этого происходит ментальный откат: если у нас рыночные институты не могут справиться с трудностями, значит, государство должно вмешиваться. Для этого появились предпосылки. Во-первых, у государства появились денежные средства, цена на нефть, слава богу, держится. Во-вторых, неэффективным показал себя частный сектор, и у него нет огромных ресурсов, чтобы выполнять мегазадачи государства. В-третьих, госаппарат, который так и не настроил рыночный механизм саморегулирования, тяготел к административному управлению. С 2008 года государство стало действовать очень агрессивно, уровень вмешательства в дела экономики резко возрос. Оно сказало: а может, нам частный сектор как таковой и не нужен? Пусть он выполняет мелкие функции.

Это было действительно сказано или было видно по поведению?

- Это было скорее видно, чем реально сказано. Государство по-прежнему говорит о важности предпринимательства, даже поощряет его рост, но очевидно, что роль госкомпаний выросла. За этим стоит не государство в целом, а отдельные чиновники. Именно они считают: а зачем нам частный сектор? Пусть он занимается чем-то таким...

- Парикмахерские открывают.

Да, что-то в этом роде. Соответственно, сегодня у нас сложились две крайности - либо нацкомпании с миллиардными оборотами, либо ИП-шки уровня барахолки. Структурированный средний бизнес не растет. Государство, вместо того чтобы озадачиться, почему у нас не вырастают средние компании, почему у нас до сих пор не появились так называемые корпоративные лидеры, само идет в экономику.

Как осуществить намеченное

- Я так понимаю, что нет интереса взращивать корпоративных лидеров. Ведь была же программа "30 национальных чемпионов", посыл был, но, видимо, кто-то заинтересован не в ее реализации, а в наращивании госсектора.

- У нас нет недостатка в государственных программах. К тому же обстоятельства диктуют свои условия. Сейчас государство выступает в качестве главного кризисного управленца, действующего в "ручном режиме". Наверное, в кризис нужно действовать решительно, но стоит определиться: каково наше понимание кризиса, кризисного управляющего, как долго мы должны заниматься ручным управлением кризисом? Каковы шкала и система ранжирования приоритетных задач кризисного управляющего? К примеру, в рамках нашей компании перед руководителями ставятся три приоритетные задачи: проблемы, планы, персонал. Вот эти три "П" и есть главные задачи первого руководителя. Ничего большего от него мы не хотим. А как это выглядит у нас на государственном уровне? Понятно, что оно стало управлять проблемами. Но вопрос в том, как управлять, по какой системе и методике? Можно, конечно, самому всем заниматься. И, наверное, государство сможет решать некоторые из них весьма хорошо. Но надо ли в таком режиме? И без рациональной приоритизации будет очень сложно обеспечивать эффективность госуправления. И поэтому, мне кажется, система госуправления начинает пробуксовывать по определенному кругу задач. И вполне профессионально, на мой взгляд, поставить вопрос: а какие приоритеты правительство должно сейчас поставить? И здесь, как кажется, мы зачастую уходим в подсознательное копирование знакомой модели поведения. Это выливается в режим правления «совета народных комиссаров» в виде эмоционального "удара кулаком по столу", "публичных совещаний", "прямого разговора с народом" и т. п. Для массового электората и популяризации, может, это и хорошо. С точки зрения профессионального решения системных проблем – плохо. Потому как большую часть вопросов госуправления большая часть населения в принципе не понимает. И я не разделяю подход, когда стратегическое управление сводится к уровню обывательского обсуждения и обозрения. За популизмом теряется глубина, а недопонимание процессов влечет отторжение идей. Трудно обсуждать стратегию с неподготовленной и непрофессиональной аудиторией. Опять же, если говорить про практику нашей компании, то внутри "Сентрас" есть курс "Стратегия" для корпоративных руководителей. Методика курса построена так, что до начала занятий проводится тестирование слушателей о смысле и понимании стратегии. Затем идет обучающий курс о категории стратегии, методах, основных школах, известных прецедентах. По завершении курса наши слушатели пытаются сами выразить стратегии и бизнес-вызовы отдельных компаний. Мы наблюдаем контрастный рост профессионального понимания стратегии, что обеспечивает в конце концов персональное вовлечение, принятие ответственности, возросшее взаимопонимание, т. е. эффективность управления бизнесом нашими менеджерами. Именно это и является нашей целью, т. е. развить управленческие навыки наших руководителей до уровня практических профессиональных навыков, обеспечить личное переживание за общий результат. И мне кажется, что степень профессиональных требований для решения задач на государственном уровне необходимо повышать кардинально. И здесь опять же первостепенными становятся вопросы приоритетов. У разных людей с разным опытом разное понимание приоритетов. Вторую значимость имеет вопрос реализации решений госуправления. В-третьих, оперативного управления задачами, своевременной и адекватной корректировки.

Хорошо, если говорить о долгосрочных задачах государства, то вы считаете, что не решаются системные задачи. Может быть, причина в разночтениях внутри госаппарата? Вот принимаются разные госпрограммы, взять ту же "30 корпоративных лидеров", направленную на развитие рыночной экономики. Но в результате все спускается на тормозах, появляются другие приоритеты.

- Опять же люди, выставляя свои реальные приоритеты, склоняются решать скорее срочные задачи, чем важные. Такова сегодня система управления - хочется быстрых результатов.

А кто должен объяснить исполнителям, что они хватаются не за те задачи?

- Это может сделать только системный руководитель. В целом приоритеты должны определяться сверху. Но есть и другая причина, и она может быть более фундаментальной – нет взаимодействия между разными уровнями власти. Люди не могут понять, что важно, что срочно, а что из всего этого «важное-срочное» надо решать в первую очередь.  Мы более склоняемся решать задачи срочные, но неважные. И здесь упираемся в самое главное – почему сейчас в Казахстане невозможно построить эффективную экономику? Потому что мы пытаемся строить ее через призму взгляда чиновника. У него мышление и видение краткосрочные. Наш госслужащий работает на одном месте около 2 лет. И он видит все в горизонте этих двух лет. При этом он должен показать результаты. Ему спускают задачу, а он сам должен придумать программу реализации. Фактически часто инициатива по путям реализации идет снизу. И она потом вырастает непонятно во что.

Хотели вырастить капусту, а вырос сорняк.

- Вероятность того, что инициатива снизу будет адекватной, очень мала. Это применительно как к государству, так и к бизнесу. Одно дело – первоначальный мозговой штурм, получение обратной связи. Совсем другое, когда руководитель сам должен идеи переработать и самую оптимальную сверху спустить вниз. При этом на Западе считается, что на каждом уровне теряется 25% информации. В Казахстане теряется все 50%. Мы видим, что уже через один уровень госуправления люди вообще перестают понимать, чего хочет руководство и что они должны делать. И в госаппарате часто не осознают, какой огромный объем информации теряется. Инициатив-то в правительстве много. Чем больше я работаю с текущим правительством, тем больше осознаю, что люди там очень прогрессивно мыслят. Много хороших идей рождается. Но проводимости в аппарате нет.

В результате мы не доводим эти идеи до реализации. Правильно?

- Это наша национальная болезнь. В Казахстане руководитель видит себя стратегом. Мозговым центром. Мы, занимаясь развитием инвестиционных проектов, видим, что этого крайне недостаточно. Вся проблема в том, что идеи могут быть на «пятерку», а исполнение – нулевое. Нам сейчас нужны такие руководители, которые реализацию сделают хотя бы на "троечку". Нужно сейчас научиться доводить до конца, доделывать. Иначе мы упираемся в то, что народ перестает верить в то, что им обещают. Нужно больше практиков, потому что классных идей и инициатив, повторюсь, много.

Вот сейчас в стране формируется класс А из числа госслужащих. Может быть, с ними нужно проводить работу, чтобы там готовить управленцев-практиков?

- У бизнеса свои категории сотрудников: А, В, С. Понятно, что все хотят иметь игроков класса А. Но даже на Западе таких игроков 15%. Но эти 15 процентов и являются двигателями бизнеса. Важна система отбора. Этого нет сегодня в нашем правительстве. Понятно, что задачи должны быть поняты, пережиты сначала там, наверху, а потом контролироваться их исполнение на всех уровнях власти. Другой вопрос: кто может заниматься реализацией? Только игроки категории А. Они могут довести дело до конца, сами находят решения, могут поднять людей снизу и вовлечь в процесс, обладают лидерскими качествами. Есть много компетенций, которыми люди должны обладать. Но сама система должна постоянно отбирать таких людей.

Но я так понимаю, что система как раз нацелена на селекцию таких людей. Прописаны критерии, которым должны соответствовать служащие категории А, есть академия государственной службы. Или нет?

- Сейчас создается формальная академическая основа, когда система говорит, что ты должен знать, чтобы попасть в класс А. Это подход академической школы. Я же говорю, что здесь нужен performance management, то есть управление результатами. Нам что, нужно, чтобы у нас было больше магистров и докторов наук в министерствах? Мы опять академичность встраиваем в систему управления. Да, вопрос строительства профессиональной бюрократии очень важен. Но это задача долгосрочная, на ближайшие 20 лет, и ее надо решать системно и правильно. Никто не спорит, надо готовить базу с профессиональной бюрократией, но более важно поставить быстрее эффективную систему управления.

Как ее поставить? Без наличия вот этих качественных служащих из категории А, обладающих необходимыми компетенциями?

- Разница не в соответствии категории, а в мотивации на неустанном достижении высоких результатов. В целом это несложно. Есть несколько простых правил: правильно подбирать, тщательно отбирать и неустанно развивать. Вот три основные рекомендации.

Для быстрого результата?

- Да. Частный сектор ведь живет в таких условиях. Мы даже в более жестких условиях живем, в более жесткой конкуренции. Но мы ведь с этим справляемся. Без всякой помощи и поддержки.

Почему же тогда система государственного управления не улучшается?

- Притом что система управления только формируется, нужны опытные системные управленцы. Они должны иметь опыт управления, мыслить системно, быть заточены на реализацию. И не нужно окружать себя сплошь «головастиками». Прорывные идеи на каждый день не нужны. Нужна ежедневная кропотливая работа по системному совершенствованию. На Западе давно привыкли работать с приглашенными консультантами. С какой-то периодичностью можно привлекать консультантов типа McKinsey или Boston Consulting, чтобы они дали свою оценку и рекомендации. Дальше – вопрос реализации. Человек идейный и реализатор – это абсолютно разные люди. Обычно тот, кто придумывает идеи, - плохой реализатор.

- Так ведь сотрудничество с консультантами не дает плодов. И к McKinsey обращались, и к Boston Consulting. Нам нарисовали красивую стратегию кластеров, и где они?

- В том-то и проблема, что нет качественной реализации.

Но вы тогда не чувствуете, что напрасно теряете силы и время в этих многочисленных советах и рабочих группах при правительстве? Вы много встречаетесь с мозговым центром, обсуждаете различные идеи, но потом на каждом нижеследующем уровне теряется по 50% информации, и в результате ничего у нас не меняется.

- Руководители, начинавшие свой профессиональный рост снизу, видят ошибки, которые допускаются. Вопрос даже не в идеях – они одна лучше другой. Это действительно так, я под каждой готов подписаться. Но нужно хотя бы одну из них довести до конца. Мы видим, что вся проблема в системном управлении. Поэтому, во-первых, с отказом от работы в группах и советах не факт, что станет лучше. Во-вторых, сейчас в Казахстане очень прогрессивный премьер, он хочет взаимодействовать, он слушает и готов действовать. В-третьих, я чувствую свой гражданский долг помочь определиться и реализовать.

Кто-то из высокопоставленных чиновников, помню, упрекнул бизнесменов в разгар кризиса: "Что вы нас учите, посмотрите, какие сами проблемы у себя наделали!" И вы эти проблемы перечисляли: частный сектор нарастил большие долги, не следил за расходами и т. д. Не сталкиваетесь с таким отношением со стороны госаппарата?

- И я к этому нормально отношусь. У чиновника срабатывает защитный рефлекс, и он активизируется в установлении виновных. И в этом случае я - вызов его компетенции. И я точно знаю, что управленческого опыта с точки зрения реализации принятого решения и подбора квалифицированных кадров у меня значительно больше. Опыт, накопленный в реальной, конкурентной бизнес-практике, намного содержательнее, чем знания теоретика госуправления. Применительно к сегодняшнему дню можно прямо сказать, что в нашем правительстве чем выше, тем больше слушают, чем ниже – меньше слышат. Удивительно, но это реальный парадокс.  И я вижу интерес государства к нашему опыту.

И нынешний премьер со своей командой готов этот опыт задействовать?

- Мы видим явную активность нашего правительства в организации и ведении диалога с отечественной бизнес-средой.

Превращение в стремительную газель

Вы говорили, что идей много – одна лучше другой. И, судя по темплану конференции, одна идея превалирует – быстрое взращивание национальных чемпионов. То есть мы возвращаемся опять к программе "30 корпоративных лидеров". Почему, на ваш взгляд, эта идея лучше других?

- Давайте вернемся к системе управления. Сейчас, как и в советское время, управление осуществляется через госкомпании. Оно дает быстрый результат, когда у вас отсталая экономика и вы создаете организованную силу для решения больших задач. Другой вопрос – в какой-то момент такой подход может стать тем камнем, который потянет вас  на дно. Советский Союз образца 60-70-х годов тому пример. В 80-х годах игра уже была сделана, СССР уже не мог конкурировать с мировыми экономиками. Сегодня есть Китай в качестве позитивного примера. Но и там сейчас происходит цикл огромных капиталовложений, все идет на ура. Как там дальше будет – предсказать сложно. У нас, я считаю, государство должно четко понять: экономику нужно ориентировать на частных операторов. Государству нужно научиться реализовывать свои задачи через частных операторов. Вот сейчас еще идет внутренняя борьба: а может, через госкомпании реализовывать тот или иной проект, а может, бизнесу передать? Скажу, что это еще и политический вопрос: если завтра госкомпании не смогут справляться с решением задач, а подобный опыт с национализированными банками есть, то это будет расцениваться как неэффективность власти.

Вы о каких планах прежде всего говорите?

- Кто будет двигателем будущей конкурентоспособности Казахстана? Я не вижу, что это будут госкомпании. Частные компании более эффективны, более гибче и более приспособляемы к требованиям и вызовам рынка. Бизнес живет в режиме постоянного совершенствования системы управления, без которого он быстро теряет конкурентоспособность. Частный бизнес готов бороться за свой рынок как на местном, так и на мировом уровне.

То есть когда вы говорите о чемпионах, то имеете в виду исключительно частные компании, которые могут прийти на смену государственным. Правильно?

- Да. В прошлом году на конференции мы подняли тему госкапитализма, поставив большой знак вопроса. Сегодня правительство дает сигнал – мы не строим госкапитализм, а создаем экономику на базе частной собственности и хотим видеть сильный частный бизнес. Это может только приветствоваться. Но мы говорим власти: "Вам надо научиться работать с частными операторами". По итогам прошлой конференции YPO (Young Presidents' Organization) вышло с инициативой внедрить в Казахстане принцип "желтых страниц": если в справочнике есть компании с необходимыми государству товарами или услугами, то оно их приобретает у частного производителя, а не создает свою госкомпанию. Осенью законопроект поступит в Парламент, предусматриваются изменения вплоть до Гражданского кодекса. Все они ограничивают сферу деятельности государства в экономике. Кроме того, сейчас "Самрук-Казына" выдвигает на распродажу государственные активы. Это мы тоже в прошлом году на конференции обсуждали, какие госкомпании должны выводиться в частный сектор. Мы правительству говорили, что нам не нравится конкуренция с госкомпаниями. Сегодня "Самрук-Казына" имеет семь уровней «дочек». Постепенно идем к тому, чтобы у госкомпаний в уставе был четко прописан основной вид деятельности, в котором они смогут наращивать свою компетенцию, а не открывать дочерние предприятия при каждом удобном случае. Иначе мы не создадим свободный рынок. Дайте предпринимателям госзаказы, обеспечьте их стабильность. Мы на самом деле не хуже госкомпаний можем сработать. Любая экономика прежде всего - это сильный частный бизнес. И мы должны сегодня его построить. Почему я апеллирую к частному бизнесу? Опять же вопрос горизонта. Когда топ-менеджер госкомпании видит на 3-5 лет вперед, он не может определенно сказать, что готов ее развитию посвятить всю свою жизнь. Частник строит свою компанию даже не в одном поколении, а в нескольких. Он хочет оставить после себя наследие, поэтому и бизнес планирует долгосрочным. Вот с чем сегодня Казахстан сталкивается, так это с краткосрочностью. Как только государство видит задачу, у него появляются краткосрочные решения. У нас ориентиры и лозунги – все краткосрочное. Поэтому здесь принципиальное противостояние находится на уровне взглядов – краткосрочных и долгосрочных.

Задача усложняется желанием быстро взрастить чемпионов. Для этого на конференцию вы пригласили Верна Харниша, создателя теории компаний-газелей?

- Он гуру быстрого роста и создатель компании Gazelles Inc., корпоративного университета для представителей среднего бизнеса. Также выступит руководитель McKinsey со своим видением Казахстана-2050. Приезжает очень представительная группа  бизнесменов мирового масштаба: главы Estee Lauder, Bombardier, First Reserve Corporation и других компаний. Нам хотелось бы увидеть их взгляд на развитие Казахстана и перспективы страны. Будет PwC, они анализировали Сингапур, Норвегию, Люксембург – те страны, у которых не было базовых позиций, для того чтобы состояться как успешные экономики. Они привлекли на определенном этапе государство для развития экономики, затем все больше и больше передавали бразды правления экономикой в частные руки. Сейчас у них взращивается сильный частный бизнес. На панели мы хотим обсудить: что нам нужно, чтобы растить своих национальных чемпионов. И вопрос не в их количестве. Я сторонник того, чтобы у нас было, скажем, 100 корпоративных чемпионов, а не 30. И у нас должен быть самостоятельный средний бизнес, который должен гордо представлять Казахстан. Чемпион – это не компания в пределах нашей страны, некая местная монополия. Он должен быть успешным на внешних рынках. Как его взрастить? Поможет ли новая волна приватизации? Даст ли она возможность появиться новым чемпионам? Или концентрация активов будет только усиливаться? Ведь во многом проблема Казахстана в высокой концентрации активов у ограниченного числа нацкомпаний и финансово-промышленных групп. Конференция не является диалогом с правительством. Прежде всего частный бизнес сам должен понять, что ему нужно, для того чтобы вырасти. И решение в большей части, уверен, лежит во взаимодействии. Ни один из мелких бизнесов не сможет вырасти, если не перейдет к структуре партнерства и альянсов. Поэтому мы приглашаем наших казахстанских бизнесменов к диалогу, хотим, чтобы взаимодействие между ними стало проще и теснее.

Чего вы ожидаете по итогам конференции? Будем ли мы дорабатывать и реабилитировать программу корпоративных лидеров?

- Я думаю, что стоит вернуться к той программе, но с поправками – взрастить 100 национальных чемпионов из числа частного бизнеса. И нужно четко расставить приоритеты – какие сферы мы хотим развивать в Казахстане.

А может, бизнесу правильнее эти приоритеты самому протранслировать? Ему ведь виднее.

- Я думаю, да. Наш форум – это всегда приглашение к диалогу. Надо сказать, что много сил частный бизнес тратит на то, чтобы погасить инициативу другого. Нам хотелось бы наоборот – консолидировать наши позиции и двигаться в одну сторону. Потому что большие сложности создает не столько внешняя конкуренция, сколько внутренняя разобщенность.

В этом плане может ли Национальная палата предпринимателей стать неким консолидирующим центром?

- У Национальной палаты сейчас все шансы стать в нашем разобщенном бизнес-сообществе лидером нового развития. НПП находится в своей начальной организационной стадии, идет формирование как института. Как и у всех новых рыночных институтов, не сказать, что первый этап становления - безоблачный. Нужно палате еще внутренне структурироваться, чтобы бизнесмены страны почувствовали ее реальным проводником своих идей. Нужно определиться, что такое НПП – медиатр, лоббист или квазирегулятор? Она будет защищать бизнес от государства или бизнес от бизнеса, или нацелена на построение конкурентных компаний? Это непростые, системные вопросы, которые нужно решать основательно.

На ваш взгляд, какая роль НПП была бы наиболее полезна для нашего общества?

- Было бы хорошо, если бы палата могла перевести диалог с правительством от нормативного регулирования к совместному построению индустриальных политик. Из-за быстрой смены в госаппарате теряются ценности и цели, которые ставились изначально. Преемственность не сохраняется. В отличие от частного бизнеса в госаппарате не сформирована организационная память, когда развитие организации не зависит от отдельных людей. НПП могла бы обеспечить подобную последовательность в государственной политике.

Вы можете судить о работе палаты не со стороны, а изнутри, поскольку являетесь членом ее президиума. Что в итоге должна сделать НПП?

- Всех бизнесменов, конечно, беспокоят текущие регуляторные требования – инструкции госорганов появляются одна краше другой. Палата активно взялась за решение этих проблем. Нужна консолидация позиций и правительства, и госкомпаний, и частного сектора. Пока мы по разные стороны баррикад. Но ставится уже другой вопрос – а куда мы вообще идем? Мы захлебнемся в решении краткосрочных проблем, если не поймем общей цели. На ранней стадии формирования нужная гибкая структура. НПП сегодня формируется как жесткая вертикальная структура в плане принятия решений, где-то копируя госструктуры. У отраслевых ассоциаций слабая автономия. А ведь вся экспертиза и сформировавшаяся практика находятся именно у отраслевиков. Когда наше регулирование будет складываться на основе рыночной практики, а не мнения чиновника? НПП может с легкой подачи государства превратиться в еще одного квазирегулятора. Открытых вопросов много. Решаются горящие вопросы, но нужно продолжить работу по построению идеологии института, внутреннему «партийному» строительству, дальнейшей интеграции ее членов, чтобы палата стала катализатором экономического развития.

Спасибо за интервью!

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №24 (501) от 11 июля 2014

PDF, 3.44 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме