• Рабига Абдикеримова

    Журналист

  • 19 июня 2014

Главное – качество, а не количество

 

Принятие на себя огромных рисков, погоня за прибылью и мгновенным ростом привели банковский рынок не в лучшее состояние. Какой должна быть работа над ошибками банковского сектора Казахстана и в чем секрет банка с одной из самых лучших политик банковского риск-менеджмента, по мнению экспертов S&P? Об этом и многом другом в интервью с председателем правления Евразийского банка Майклом Эгглтоном.

 

– На недавней презентации прогноза S&P по банковскому сектору Казахстана Евразийский банк получил хорошую оценку своей политики риск-менеджмента. Расскажите, что в ней такого особенного?

 

– Риск-менеджмент – это некий временной континуум и непрерывный процесс, над которым надо работать постоянно. Заместитель председателя правления, курирующий направление риск-менеджмента нашего банка, Роман Машчык – человек с уникальным опытом международного уровня. Поэтому, когда мы приступили к развитию систем риск-менеджмента Евразийского банка, мы изначально начали строить систему, опираясь на передовые международные практики.

 

– Какую именно практику применяет Евразийский банк? И в чем, по-вашему, ошибка практики, применяемой в Казахстане большинством банков?

 

– Основной момент, которому казахстанский банковский сектор уделяет недостаточно внимания, это кредитование под стоимость залога без достаточного внимания к платежеспособности клиента. Кредитовать какой-нибудь многообещающий проект под стоимость залога – это, конечно, хорошо, но только при условии, что на рынке все благоприятно. Но что будет, если на рынке ситуация изменится в худшую сторону?

 

– Какое решение вы предлагаете?

 

– Что мне хотелось бы видеть на казахстанском банковском рынке, так это совершенствование работы кредитных бюро. Определенная часть работы в этом направлении уже сделана, но основная проблема, из-за которой хорошие клиенты платят за должников, до сих пор не решена.

 

– Расскажите, как в этом случае поступает ваш банк.

 

– Один из постулатов нашего риск-менеджмента – это выдача займов не под стоимость передаваемых в залог активов, а под платежеспособность. То есть при выдаче кредита мы не только смотрим на стоимость залога, мы оцениваем перспективы заемщика рассчитаться по кредиту.

 

– Значит, вы часто отказываете? Ведь у нас большинство людей пока не научились составлять четкий план того, как будут потрачены деньги, взятые в кредит.

 

– Да. Способность сказать заемщику «нет» – это еще один важный принцип, которого мы придерживаемся. Доля заявок на кредиты, одобряемые Евразийским банком, составляет 50–55%. Это говорит о том, что для нас важно не только наличие правил, но и их жесткое соблюдение. От этого выигрывают и наши заемщики, и мы. Дело в том, что проблемы в банковском секторе есть, были и будут. Однако если у банка есть свои четкие правила, стандарты, люди, процессы, то решение этих проблем происходит автоматически.

 

– Расскажите, как, на ваш взгляд, должны выстраиваться идеальные отношения между риск-менеджером, руководством и акционерами банка.

 

– Работу в Евразийском банке я начал с трех вещей. Первым делом были централизованы процессы принятия решений по кредитным заявкам. Все решения по кредитованию принимаются в одном месте. Сейчас у нас три кредитных комитета, которые рассматривают заявки на кредиты разных объемов, но все они сосредоточены в одном месте. И даже сейчас, через 5 лет после ввода этой практики, наши филиалы в других городах и регионах по-прежнему жалуются на более долгий процесс рассмотрения заявок, затрудняющий возможность конкурировать. Но я считаю, что это абсолютно правильное решение. Наша задача на сегодняшний день – ускорить весь процесс и работать над повышением эффективности этой системы. Иначе данный процесс я себе не представляю.

 

– В чем заключается минус кредитных комитетов, расположенных в разных регионах?

 

– Зачастую у филиала любого банка нет такого опыта или экспертной базы для принятия правильного решения по кредиту, как у централизованного кредитного комитета. Центральная кредитная группа банка владеет информацией обо всех регионах. Стоит еще отметить, что бизнес-сообщество в регионах обычно небольшое – все друг друга знают. Нельзя исключать давления на руководство филиала со стороны.

 

– Вы сказали, что с приходом в Евразийский банк первым делом изменили три вещи. Первое – это централизация кредитных комитетов. Что еще?

 

– Второе – то, что председатель правления Евразийского банка не может быть в составе ни одного из трех кредитных комитетов.

 

Согласование с председателем правления требуется для кредитов выше определенного лимита. Третье правило касается кандидатуры председателя кредитного комитета. По моему твердому убеждению, председатель кредитного комитета не должен быть представителем ни одного из бизнес-подразделений. Иными словами, человек должен быть совершенно независим от бизнеса.

 

– А что насчет фронт-офиса, например?

 

– Сотрудники бизнес-подразделений получают бонусы. Но количество этих бонусов существенно снижается, если хоть один из ранее выданных кредитов становится проблемным или выходит на просрочку. Поэтому наши бизнес-подразделения не очень заинтересованы в том, чтобы кредитовать всех без оглядки.

 

– Насколько такой строгий подход может навредить бизнесу банка? Вы не хотите добавить скорости и занять место в списке топ-5 прибыльных или больших банков в стране?

 

– Если просто ослабить критерии и требования банка к выдаче денег, то это дорога к катастрофе. Особенно в момент кризиса. Поэтому здесь нужен баланс. Ведь я не говорю о том, что нужно совсем перестать выдавать кредиты. Конечно, хочется быть эффективнее, к примеру, иметь более мощную IT-систему, быстрые и эффективные кредитные процессы. Только через усовершенствование, а не искусственное ускорение можно добиться этого баланса. 

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №20 (497) от 13 июня 2014

PDF, 3.42 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме