• Хе Олег

    Издатель

  • 30 мая 2014

Экономика сидит на анаболиках

 

Почему известный финансист с богатым опытом и большими знаниями уходит с финансового рынка, открывает кафе, мебельный салон и запускает IT-сервис? Собственно с этого моего любопытства и началась беседа с Дмитрием Жеребятьевым за чашечкой кофе в его алматинском Creme Fouettee.

- Дмитрий Игоревич, вы ушли из финансовой группы «Сентрас», занялись собственными бизнес-проектами. С чем это связано?

- Во второй половине прошлого года стало уже слишком очевидным то, что финансовый рынок серьезно сужается. В страховании тоже стало меньше возможностей эффективно и интересно работать, принося адекватные доходы.

И вы полностью ушли в свой бизнес?

- Да. Я переключился со среднего акционерного финансового бизнеса на малый. Новые мои бизнесы и интересны, и сложны тем, что мне самому приходится многому учиться и давать толчок к развитию моих сотрудников.

В финансовой сфере я всегда работал в окружении профессионалов моей отрасли, а теперь узнаю тонкости, важные для  управления кафе или потребительским IT-проектом, в свою очередь я могу снабдить своих сотрудников и партнеров многими необходимыми знаниями.

Нашему инвестору не удается просто вкладывать деньги, ему приходится активно участвовать в управлении.

- Обязательно. Наивно полагать, что на развивающихся рынках, став портфельным инвестором, ты просто вложишь деньги, наймешь директора и работа пойдет сама по себе. На практике получается, что без активного участия акционеров – постановки с их стороны задач и оценки результатов - бизнес не развивается.

Внутренние ощущения при принятии решений поменялись, когда вы оперируете уже не деньгами акционеров, а своими собственными?

- Вряд ли поменялись, потому что я смотрю на свои решения в руководстве бизнесом глазами клиентов, которые покупают мои услуги и продукты. Поэтому мне и интересны клиентские бизнесы, будь то  страховая компания «Коммеск-Омир» или теперешние розничные предприятия. Говорить о клиентоориентированном бизнесе проще, чем настроить соответствующим образом все бизнес-процессы. В любом случае, результат зависит от удовлетворенности клиента, и этот показатель становится ключевым.

Внутренние конфликты в бизнесах возникают, как правило, на уровне прибыли, инвестиций, персонала и маркетинговых программ. Бывает, что со временем прицел сбивается, и внимание переключается на прибыль, на краткосрочные задачи.  В  таком случае находятся все новые оправдания и причины потратить деньги не на клиента. На мой взгляд, важно постоянно следить, в том числе и за собой, не позволяя бизнесу ни на минуту «забыть» о клиентах.

То есть нужно волевым решением инвестировать в улучшение сервиса.

- Конечно. Вот, к примеру, Стив Джобс в пору его возвращения в компанию и расцвета Apple четко фокусировался на клиенте, принимая во внимание не только статистические и «цифровые» свойства потребителя, а уделяя максимум внимания психологии и эмоциональным драйверам. Джобс, как кажется, смотрел на прибыль во вторую очередь, но получал ее в колоссальных объемах. Сейчас, когда у меня появилось больше времени, начинаю изучать его управленческий опыт.

У вас даже стало больше свободного времени? Я-то думал, что при раскручивании нескольких, пусть даже небольших проектов, времени постоянно не хватает.

- В любом случае, его стало больше. Важный момент – я не загружен оперативным менеджментом и могу себе позволить концентрироваться только на стратегических вопросах. Позволив директорам моих предприятий действовать, реализуя свои идеи в рамках цельной стратегии,  я могу посмотреть на ситуацию со стороны, оценить ее, откорректировать или принять за основу.

Даже если они ошибаются.

- Даже если так. Не ошибаются только те, кто ничего не делают и не сомневаются ни в чем. Вообще, умным людям свойственно думать и сомневаться, и только недалекие люди уверены всегда.

До какого уровня углубляетесь в каждый проект?

- Как правило, до уровня постановки задач и контроля результатов. Но порой  возникают проблемы с менеджерами – не каждый готов правильно отчитаться, четко сформулировать планы. Я заметил, что менеджеру, который стратегически правильно подходит к своему делу, требуется не более двух часов, чтобы сформулировать поставленные перед собой цели и систематизировать результаты. Эти два часа затрачиваются только на формализацию и изложение, а сама информация осмысленна и многократно обдумана заранее. Это признак вовлеченного и увлеченного работой менеджера, показывающего, как правило, хороший результат. И наоборот. У меня на практике было несколько управляющих директоров, которые не могли внятно объяснить свои цели и задачи, как правило, такие люди очень заняты, но это в силу отсутствия четко выстроенных в голове приоритетов, их результаты в итоге были низкими. Конечно, я и раньше ощущал, что у нас низкая производительность труда. Но и сейчас все больше с этим сталкиваемся. И это притом что уровень образования у большинства управленцев в возрасте 35-55 лет в целом еще неплохой. Думаю, что это характерно не только для финансовой отрасли.

Большая выручка на сотрудника на развитых рынках достигается за счет чего? Более жесткого управления?

- Да, там жесткое управление, отлаженные бизнес-процессы, дисциплина и разумная мотивация. И опять же – низкая коррупционная составляющая. Посмотрим на казахстанские - везде есть люди, которые честно и интенсивно работают, а есть те, кто просто занимают рабочие места. Получается, что кому-то приходится работать и за себя, и за нахлебника. А в результате мы приходим к тому, что выручка на одного человека гораздо меньше, чем в развитых странах. И это огромная проблема.

Когда вы ушли в собственные проекты, я предполагал, что вы создадите какие-нибудь финансовые сервисы, учитывая ваш огромный предыдущий опыт и знания.

- Очень узкий рынок. Я не вижу сегодня в финансовом секторе привычных ниш, в которых можно заработать. Чтобы создать банк или страховую компанию, нужна большая капитализация. Частных пенсионных фондов нет. Брокерских компаний осталось мало.

При кажущейся широте выбора особых альтернатив-то нет. Сейчас я ищу для себя интересные проекты и в клиентских бизнесах, и в новых направлениях финансовых – большой потенциал видится в электронной коммерции, интернет-банкинге, внеофисных финансовых продажах.

Но, чтобы заниматься мебелью, кухней, IT, нужна иная компетенция, и все проекты такие разноплановые. Не сложно ли?

- Это на первый взгляд кажется, что все разное. Торговля мебелью ничем не отличается от торговли в страховании. Те же три канала – прямые продажи из салона и со склада, агентские продажи через дизайнеров, онлайн-продажи через интернет-магазины. Еще пример - в июле на базе АЗС и ресторана мы запустим инновационный проект в Астане, это будет сервис лояльности клиентов. Будем организовывать клубы из сервисных компаний, подобных нашим, выпускать карточки для их постоянных клиентов. Суть этого IT-продукта в том, что на основании транзакций клиентов им делаются рекомендации к покупкам. Например, человек купил в разных магазинах корм для собаки и свитер, потому что он выгуливает своего питомца по вечерам. Следовательно, следующий клиент, который купил корм, может вполне получить рекомендацию по покупке свитера в момент покупки корма. Вероятность того, что промосообщение выльется в конечном счете в покупку, достигает 60%, поскольку идет сфокусированная работа с целевой аудиторией на огромных массивах транзакций. Понятно, что чем больше будет клиентов из разных целевых аудиторий, тем выше будет эффективность системы. И что очень важно – транзакции обезличены для выполнения условий закона о персональных данных, и рекомендации делаются на реальных покупках. Возможно, в ближайшее время мы сможем найти интересные решения для страховых компаний и крупных розничных сетей.

Вы сказали, что в финансовом секторе сегодня сложно развернуться с новыми проектами. А что тогда будет происходить с существующими компаниями?

- Это большой вопрос. Исходя из проекта финансовой концепции, перед лицом роста глобальной конкуренции наш рынок будет укрупняться за счет сделок слияний. Это настораживает: у нас 36 банков, 36 страховых компаний, куда укрупняться? Если сравнивать с боевыми действиями, то нам надо держать войска в центре, на флангах, тыл защищать. А здесь нам говорят – а давайте все в одну кучу соберемся. Будем ли мы после этого в одном кулаке представлять достаточную силу? Будем ли достаточно эффективными, чтобы сравниваться с зарубежными игроками и при этом хорошо работать? Причем концентрация предполагается во всех отраслях – банковской, страховой. Подобные процессы происходят и в России: там из 1000 банков в ближайшее время останется, скорее всего, 300. Процесс консолидации может быть бесконечным. Но мы никогда по капитализации не сможем превзойти российские компании. Возникает вопрос: может, нам надо поискать эффективность в другом? Ведь конфеты мы поставляем на российский рынок, а финансовые услуги не экспортируем.

В чем причина того, что возможности отечественного финансового рынка сужаются?

- Когда возникла проблема с банками, то, к сожалению, мы в силу разных причин не смогли сделать так, чтобы другие отрасли финансового рынка нивелировали провалы в банковском секторе. К примеру, просели банки, но выстрелили страховые компании. Но получается, что банки утягивают за собой все остальные ниши. Страховым компаниям повезло, потому что они маленькие. Но мы же видим, что банки утянули за собой пенсионные фонды. В результате ситуация сильно поменялась по сравнению с 2004 годом, когда мы могли на базе банков построить другие независимые институты. Была, например, хорошая возможность создать фондовый рынок за счет пенсионной системы. Мы же сейчас поставили крест не только на пенсионной системе, но и на фондовом рынке. Я сильно сомневаюсь, что мы сможем его поднять только  за счет «Народного IPO». Еще одна большая проблема – все участники финансового рынка, и не только, конкурируют за государственные ресурсы. Взять хотя бы страховые компании, их основной двигатель бизнеса – обязательные виды страхования. За них идет основная конкуренция. В добровольные виды никто не хочет лезть, потому что это у нас называется «обогрев улицы». Все понимают, что, к сожалению, это очень тяжелый хлеб, и если ты не аффилирован с каким-нибудь банком, то движения никакого не происходит. А если аффилирован, то банк старается кормить собственную страховую компанию. Не можем мы этот гордиев узел разрубить, чтобы получить хоть какие-то зачатки здоровой конкуренции. Поработав в разных сегментах финансового рынка, я понял, что страхование – самая сложная из всех. К сожалению, мы в Казахстане подходим к ней слишком просто.

Из проекта концепции я понял, что государство хочет усилить регулирование во всех отраслях финансового рынка, будут повышаться требования по капитализации, резервам, управлению рисками. Видимо, мы хотим повторить тот успех, который был у Казахстана в начале 2000-х годов, когда наша банковская система считалась лучшей на постсоветском пространстве. Многие понимали, что мы были лучшими за счет жесткого регулирования. Было доверие со стороны международного рынка капитала и потребителей финансовых услуг, именно это и создавало волну, которая поднимала все корабли.

Если вы сейчас спросите менеджеров и собственников финансовых структур, то они скажут, что рынок и без того достаточно зарегулирован. Слишком простое и лобовое решение – снова закручивать гайки. Я бы обратил внимание на необходимость налоговых стимулов, чтобы деньги потребителей шли не только в банки, но и в другие сегменты финансового рынка. Если мы переключим внимание людей на другие продукты и сервисы, небанковские, то у нас пойдет развитие разных сегментов, мы сможем наконец разрубить этот гордиев узел. А ведь в сложные кризисные ситуации сбалансированный рынок более устойчив, он обеспечивает перетекание капитала. Понимаю, что сейчас это реализовать еще сложнее, чем до кризиса – объемы на фондовом рынке упали, пенсионного рынка нет, паевые фонды практически ушли с рынка, добровольное страхование не развито. Мало того, что надо сам банковский сектор оздоровить, нужно еще посадить ростки в других местах. Но я так и не нашел ответа на эти вопросы: как будет создаваться гармоничное развитие рынка и что будет делаться для конечного потребителя финансовых услуг. Вот мы много занимались повышением финансовой грамотности розничного потребителя, но эффект оказался низким. Все потому, что потребителю в этот момент наш продукт был неинтересен. Рассказывать надо в тот момент, когда у потенциального покупателя есть интерес к твоему продукту. Поэтому надо начинать со стимулов – налоговых или иных экономических.

- Обсуждается возможность введения обязательного медицинского страхования, может ли оно стать таким стимулом?

- Зная, какие проблемы есть в медицине и страховании, не думаю, что это хорошее решение. От того, что две проблемы сольются в одну, легче не станет, скорее наоборот.

Если люди будут делать страховые медицинские взносы, этот большой поток денег пойдет в отрасль здравоохранения, то может повыситься качество услуг и проблем станет меньше.

- Думаю, что нет. Проблема кадров вряд ли так быстро решится.

Как раз таки, может, инвестиций не хватает.

- Вряд ли страховая отрасль вытянет медицину. Ежегодно государство вливает в отрасль здравоохранения десятки миллиардов долларов. Это намного больше, чем может дать страхование. Но результата все равно нет. Хороших специалистов от этого больше не стало. Сейчас каждая страховая компания создала свою клинику, а наполнить ее специалистами не может. Клиент говорит: «Хорошо, я буду пользоваться вашим полисом и вашей клиникой, но дайте мне возможность посещать и все остальные». Надо учитывать, что люди критично относятся к отечественной медицине. Одно дело, когда по ГПО автовладельцев бампер неправильно поменяли, а когда зуб не тот вырвали – это уже совсем другое. Страховым компаниям гораздо интереснее поднимать свою репутацию на автостраховании, нежели окунуться в омут с медициной. Не секрет, что доверие к страховым компаниям в его сегодняшнем виде оставляет желать лучшего. Если добавить проблемы медицины, то, на мой взгляд, Боливар двоих не выдержит.

- Авторы финансовой концепции упоминают проблему, на мой взгляд, крайне важную: финансовый рынок сжался, активы банков по отношению к ВВП упали со 100% до 46%, бизнес сейчас в большей степени смотрит не на финансовый рынок в ожидании денег, а на государство – сколько оно даст и по какой цене. Финансовый рынок, получается, не выполняет свою роль кровеносной системы для экономики.

- Это самое страшное. Может случиться и такое, что финансовый сектор вообще останется в стороне. Но и финансирование со стороны государства долго продолжаться не сможет. Меня этот триллион очень сильно пугает – насколько он будет эффективным. Если само государство выдает деньги, а потом само же оценивает эффективность, конечно, в таком случае очень сложно говорить об объективности.

Но бизнес-то радуется.

- Это сиюминутная радость. Очередная инъекция анаболиков, которая с учетом коррупционной составляющей в конечном итоге может не дать большого эффекта. Создается много новых предприятий, поэтому большой вопрос: куда все эти средства уходят? Практика  предыдущих вливаний показывает, что деньги уходят в никуда. На мой взгляд, все эти решения – выделение триллиона, амнистия капитала – носят спонтанный характер. То государство входит в капитал предприятий, то потом объявляет приватизацию, причем разовую. Взять хотя бы финансовый сектор: сначала государство создает кредитное бюро, потом его приватизирует. Или мы создаем сначала частные пенсионные фонды, затем их национализируем. Да, это происходит на горизонте десятилетия, но все же. Нет понятной единой стратегии во всех этих процессах, а за все эти издержки платит в конечном итоге налогоплательщик. В любом случае, бизнес, будь он частный, будь он государственный, потребительский, или финансовый, – это живой процесс, изменяющийся и развивающийся. Я всегда верю в то, что даже если поиск верного пути и займет какое-то время, такой нужный путь найдется.

Спасибо за интервью!

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №18 (495) от 30 мая 2014

PDF, 4.45 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме