• Екатерина Корабаева

  • 16 мая 2017

Трансформация HR

 

Изменения, которые переживают сегодня компании, затрагивают не только отдельные бизнес-процессы, но и целые профессии. HR-сфера тоже не стала исключением. Более того, как  говорит директор по управлению персоналом Евразийского банка развития (ЕАБР) Оксана Петренко,  специалистов в этой области ждет апгрейд  до уровня внутренних консультантов. Подробнее о тенденции трансформации HR эксперт рассказала в своем интервью «&».

 

- Какие тенденции изменений вы можете отметить в сфере HR?

 

Я вижу две основные тенденции.

 

Первая, заключается в том, что HR-специалисты сегодня должны быть знакомы с  новыми технологиями из разных сфер, уметь внедрять их в свои компании и уметь ориентироваться во внешнем быстро меняющемся мире. Нам, например, необходимо  понимать, где мы сейчас находимся  как международный финансовый институт,  какие изменения претерпевают   другие  организации, и что происходит в экономике в целом. Это необходимо для видения -  куда мы должны направлять свои усилия в зависимости от внутренних и внешних факторов. Например, эффективность организации зависит от того, насколько мы можем анализировать имеющиеся знания и данные, чтобы затем управлять ими. Возьмем оценку эффективности сотрудников, которая проводится у  нас раз в полгода. Наша задача не просто получить информацию, кто выполнил цели, а кто - нет, но и выявить все возможные взаимосвязи и критерии, которые могут влиять на полученный результат. То есть необходимо не просто предоставить руководству компании статистику, но и предложить варианты решений, сложившейся ситуации.   В связи с этим в работе HR-специалистов возрастает роль различных информационных систем. Другой пример показывающий, зачем HR-специалисту разбираться в разных технологиях  - это новые подходы к обучению. Вот  сегодня коллеги мне рассказали  о новой технологии презентаций - Sway, которая может служить хорошей заменой  PowerPoint. Задача HR-специалистов в данном случае понять, можно ли использование данной технологии внедрить во всей компании, скажется ли это на эффективности сотрудников и т.д.

 

Вторая тенденция –  на HR-отдел сегодня смотрят как на команду специалистов, обладающих универсальными знаниями и способными выступать в качестве внутренних консультантов по разным вопросам.

 

Иными словами к HR-специалистам предъявляется все больше требований, в связи с чем, мы должны сами очень сильно меняться, чтобы соответствовать запросу бизнеса.

 

- Сегодня происходит  трансформация бизнеса. При этом HR-специалисты  главные вестники данных изменений. Если говорить о ЕАБР, как вы смотрите на тренды, которые связаны с трансформацией корпоративной культуры, отказом от иерархии, а также  переходом к проектной и командной работе.

 

Я считаю, что это верное  движение.   Но есть нюанс, дело в том, что  у нас как международного финансового института изначально были заданы  высокие мировые стандарты. То есть на момент создания ЕАБР в качестве образца бралось не то, как это выстроено в бизнесе или других банковских институтах наших стран присутствия, а то, как это сделано в мировых финансовых организациях.

 

Тем не менее, я, как и все, вижу тенденцию, связанную с тем, что  команды  становятся менее иерархичными. Поэтому когда мы работаем с проектами, команды формируются не только по принципу начальник и его подчиненные.  Для нас важно, чтобы в проектную группу входили наиболее компетентные специалисты, каждый в своей отрасли.  Иными словами, мы тоже понимаем, чтобы довести клиента или проект до конца, нужны   очень хорошо работающие команды. И это  мы сейчас и обсуждаем  с руководителями своих подразделений.   

 

- На ваш взгляд наблюдается ли тенденция омоложения кадрового резерва в компаниях сегодня?

 

Здесь многое зависит от бизнеса и внешней среды. Применительно к нашей организации я такую тенденцию не вижу, поскольку   сфера деятельности, которой мы занимаемся, требует очень большого опыта и знаний. У нас, конечно, есть молодежь, которую мы взращиваем, но сказать, что  именно кадровый резерв молодеет – пока не могу.

 

Тенденция в менеджменте, о которой говорят многие исследователи, в том числе Ицхак  Адизес - молодежь (люди, рожденные после 80-ых годов) более лояльны к  опыту, нежели к компаниям и идеям в сравнении с двумя предыдущими поколениями.  То есть  молодые кадры  приходят в компанию за опытом. И здесь возникает большой вопрос -  насколько тогда  из них вообще получится взращивать кадровый резерв. Ведь они не будут надолго задерживаться в одной компании. Футурологи, которые работают в области управления человеческими ресурсами, говорят, что нынешнее поколение может поменять за свою карьеру до 15 компаний. Это в то время как наши родители работали всю жизнь в одной организации, а мы в среднем меняем место работы не более четырех раз.

 

- Вы сказали, что для нынешнего поколения важен опыт. По вашим наблюдениям стало ли при этом проще новому поколению специалистов расти по карьерной лестнице? Или им в принципе это не интересно?

 

Новое поколение не всегда гонится за быстрым карьерным ростом.  Но могу сказать, что когда я сама лет 15 тому назад,  только начинала  развиваться  в сфере  работы с персоналом  -  карьеру  именно на постсоветском пространстве было построить легче. Тогда открылись новые возможности рынка для западных компаний, которые начали приходить в наши страны. Директором  в них можно было стать в 25-26 лет, тогда как  для консервативной Европы  это  было невозможно.

 

Когда наша экономика перестала расти быстрыми темпами, произошли изменения и на рынке труда в целом. В результате этого построить свою карьеру так же быстро как это было возможно лет 15 назад – уже не получается.  Разве, что  в стартапах, но  это подходит людям только с определенным типом личности.

 

- Я наоборот слышала, что в компаниях часто работают менеджеры на вырост.

 

Я не исключаю такое. Даже считаю это хорошей тенденцией при условии, что компании не допускают выгорания этих людей. Ведь когда они берут на себя новую ответственность,  но, не имеют при этом определенных навыков управления, высок риск, что  давление будет сильнее их возможностей на данный момент. Поэтому важно, чтобы в таких случаях  была поддержка руководителя компании и заранее проведено обучение хотя бы основным управленческим навыкам.

 

- А какие специальные программы вы реализуете для развития своих сотрудников?

 

Как я уже говорила, мы   международный финансовый институт и поэтому придерживаемся мировой практики.  

 

В прошлом году, например, мы внедрили новые программы обучения. При этом мы решили, что нам необходимо четкое управление знаниями внутри организации. Если кто-то из наших  сотрудников идет учиться, мы это только приветствуем, но тщательно отслеживаем, чтобы в последующем этот человек передал свои знания дальше своим коллегам. Для этого он может провести внутренний семинар и поделиться раздаточными материалами, выложив их в свободный доступ на специальном ресурсе компании. То есть это непросто инвестирование в одного человека. Если сотрудник не осуществил такую передачу знаний, мы на следующий тренинг его не отправляем до тех пор, пока не будет подтверждено руководителем, что передача знаний произошла. Затем  через какое-то время после того как человек прошел обучение,  мы обязательно  спрашиваем у руководителя – наблюдается ли какой-то прогресс в работе данного сотрудника. Если реально что-то изменилось, мы смотрим - кому еще может быть полезно подобное обучение.

 

Еще у нас есть  интересная программа  обратной связи со стороны других подразделений. Раз в году мы проводим опрос среди всех сотрудников, которые должны оценить все подразделения, с которыми они работают в течение года с точки зрения трех компонентов:

 

- качество,

- клиентоориентированность,

- эффективность.

 

Опрос осуществляет внешний провайдер, но  так как мы проводим его уже четвертый год подряд,  видим, что данные очень правдоподобные. Сотрудники могут также  оставить свои комментарии о том, что необходимо улучшить в работе того или иного подразделения. Потом мы это все собираем, обрабатываем и отправляем руководителям. Дальнейшая наша задача, работа с теми, у кого показатели ниже нормы. Это  дает полезную  информацию руководителю, который начинает понимать, что не только его точка зрения должна управлять системой взаимодействия сотрудников.  

 

Еще очень интересный кейс связан с запросом, который поступил к нам три года назад от руководителей подразделений с просьбой разработать программу, позволяющую вознаградить человека здесь и сейчас, когда он сделал что-то хорошее для компании.  Например, великолепно провел презентацию и пр. Так у нас появилась программа «В яблочко», благодаря которой у  руководителей есть возможность вручать сотрудникам, отличившимися своими достижениями, виртуальное яблоко,  дающее определенные бонусные баллы, которые можно использовать для получения различных благ.  Это может быть обед или поход в кинотеатр с коллегами,  либо  возможность поехать в другой офис на бизнес стажировку на более длительный период. Первые полгода как всегда все настороженно смотрели на эту программу, активное ее использование началось во второй год, когда  руководители поняли, какой инструмент в их руках. Кстати, у нас предусмотрена  возможность передать  свое яблоко другому сотруднику.  И такие  случаи были. К тому же поощрять можно не только свое, но и другое подразделение по договоренности с его руководителем. Вообще нематериальная мотивация пользуется большим успехом. Ведь очень важно   вовремя сказать человеку - спасибо!

 

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту