• Алтынай Айтбаева

    Журналист

  • 13 июня 2016

Единые духом

 

Термин «корпоративная культура» был впервые использован немецким фельдмаршалом Мольтке. Именно так известный военный теоретик называл взаимоотношения, сложившиеся в его офицерской среде, в которой применялся свод писаных и неписаных правил. Причем, чтобы принадлежать к офицерской корпорации, необходимым атрибутом было наличие сабельного шрама.

 

Свои «корпоративные шрамы» есть и у казахстанского коммерческого сектора. Так как многие отечественные компании, встав на рельсы рыночных отношений, учились строить корпоративные отношения на своих ошибках. Сегодня же ситуация сильно изменилась, на местном рынке есть успешные кейсы, которые могут быть примером для других. Так, своим опытом на 28-й встрече агентства «Ренессанс» поделились экс-НR-директор сети «Технодом» Лариса Ермошкина (сейчас директор ТОО «Сфера». — Ред.) и основатель холдинга ChocoFamily Рамиль Мухоряпов.

 

Питер Друкер, известный как теоретик менеджмента, считает, что культура ест стратегию на завтрак. Какой бы блестящей ни была стратегия компании, она ничего не стоит без адекватной корпоративной культуры. Но вернемся к казахстанскому кейсу. Для разработки «Стратегии первоклассного сервиса» сеть магазинов бытовой техники «Технодом» сотрудничает с американским автором ряда бестселлеров и основателем Института качества сервиса Джоном Шоулом.

 

Джон Шоул: «Предоставить сервис — это одно. Исключительный, запоминающийся и выдающийся сервис — это совсем другое»

 

По 3-летней программе создания сервисной культуры в компании обучили 4800 сотрудников в 26 городах страны. В июне компания представит заключительную программу Джона Шоула.

 

8 программ осуществляются с перерывами в 4-6 месяцев в течение трех лет. Изначально от 4 до 10 тренеров (рабочая группа проекта) обучают новой программе «лидеров» — руководителей структурных подразделений. В свою очередь лидеры делятся полученными знаниями по материалам программы со своей командой.

 

В первый год внедрения программы внимание акцентировалось на том, чтобы лидер вел вперед свою команду. То есть локомотив в этом случае — лидер. Во второй год, улучшая бизнес-процессы, внимание уделялось развитию команды. В финальный год программы наравне развиваются корпоративная культура и исключительный сервис. В итоге компания говорит «на одном языке», присутствует постоянное желание улучшения, благоприятный моральный климат в коллективе, а также видны развитие и рост предприятия.

 

Цифровые результаты программы создания «Сервисной культуры» в «Технодоме» следующие: текучесть снизилась с 84% (2012 год) до 40,6% (2015 год); выросло количество зарегистрированных карт лояльности от 0,1 млн (2012 год) до 1,5 млн единиц (2015 год); увеличилось количество повторных чеков от показателя 4% (2012 год) до 38,6% (2015 год). То есть почти 39% покупателей приходят за покупками снова.

 

Рамиль Мухоряпов: «Наша миссия — увеличивать количество счастливых людей. Мы улучшаем качество их жизни, экономя время и деньги, позволяя больше путешествовать, открывать мир и проводить время с любимыми»

 

Компания ChocoFamily в этом году празднует пятилетний юбилей. Несмотря на свою молодость, команда проделала огромную работу, став номером один на рынке e-commerce в Казахстане. Оборот холдинга за прошлый год составил 6,2 млрд тенге. На сегодняшний день больше 277 тысяч клиентов активно совершают покупки каждую 21 секунду, за год количество совершенных покупок через холдинг ChocoFamily составляет больше 1,5 млн.

 

По мнению Рамиля Мухоряпова, команда решает все. Чтобы получить максимальный результат от поколения Y, нужно уметь построить корпоративную культуру для достижения бизнес-цели. Главной миссией ChocoFamily он считает увеличение количества счастливых людей. Также, по его мнению, топ-менеджменту для построения особой корпоративной культуры нужно ответить всего на два вопроса.

 

Кого вовлекать? Брать на работу надо лучших или тех, кто готов проводить за рабочим столом по 100 часов в неделю, чтобы стать им. Сотрудниками не должны двигать деньги. Это не главный драйвер.

 

Как вовлекать? Пункт «Приведи друга» — самый эффективный способ поиска сотрудников. Человек, пришедший сам в команду, и друг, которого он позвал, чувствуют большую ответственность. Еще один способ — «закрыть тяжелую вакансию»: вы даете от 300 до 500 долларов вознаграждения за поиск необходимой кандидатуры в социальных сетях. Рамиль рассказал, что с помощью этого способа закрыли несколько топовых вакансий. Кроме того, ChocoFamily проводит Choco DevDays (Choco Development Days) для IT-специалистов. Объявляется определенная тема, и IT-специалисты из разных компаний приходят послушать интересных спикеров. В итоге можно познакомиться, пообщаться с лучшими кадрами в данной сфере и записать их контакты.

 

Итак, правила Рамиля Мухоряпова по привлечению и мотивации поколения Y:

- Великая цель (смысл) > деньги
- Команда должна видеть результаты труда
- Быстрый рост компании = рост сотрудников внутри нее
- Успех и развитие сотрудника важны для компании
- Опционы — мощнейший инструмент
- Сотрудники важнее клиентов (забота)

 

Светлана Крутских, управляющий партнер агентства «Ренессанс», MBA, бизнес-тренер, фасилитатор:

 

Тренды в корпоративной культуре

 

1. Собственники и топы видят все большую возможность влиять на эффективность компании через работу с корпоративной культурой компании.

 

Мы слышали это в кейсах «Технодома» и ChocoFamily. Видим это в AB-restаurants. Аскар Байтасов приехал из Гарварда, очень вдохновленный этой темой.

 

Сбербанк, «Форте-банк» много сейчас инвестируют в построение корпоративной культуры под бизнес-цели.

 

2. Мы видим все чаще комплексное управление корпоративной культурой.

 

От стратегии к тактике. От миссии, бизнес-цели — к ценностям и инструментам внедрения. Все меньше видим просто точечные корпоративы, тимбилдинги.

 

И «горизонтальное единство» HR + PR = эффективное сотрудничество в этой области!

 

Пример с клубных встреч — кейс от компании KAZ Minerals, Сбербанк.

 

3. Поколению Y нужны смыслы. Ему без них неинтересно. Правильно разработанные смыслы, отвечающие потребностям этой части сотрудников, реально повышают эффективность. Развитие, свобода, вовлеченность, социальная значимость.

 

4. В ценностях и смыслах, которые продвигают компании, все чаще слышится тема счастья. Связь «счастливый сотрудник — счастливый клиент» звучит не только в «Технодоме» и ChocoFamily, но и во многих сервисных компаниях, банках.

 

5. Кроме этого, среди часто встречающихся ценностей сейчас гибкость, скорость изменений, команда. И стабильность компании. Стабильность за счет быстрых изменений.

 

Рынок меняется, требует большой скорости изменений. Особенно для тех, кто внедряет Agile. А внедряют его все больше компаний. Герман Греф сделал просто суперпиар этой управленческой технологии.

 

6. Необходимость высокой вовлеченности сотрудников в изменения, возможность диалога, быстрой обратной связи между сотрудниками и менеджментом. Даже в производственных компаниях мы видим эти изменения в корпоративной культуре.

 

Все чаще я слышу на управленческих тренингах:

 

— уменьшилась дистанция в коммуникациях между топами и средним менеджментом;

— стало больше развивающей обратной связи;

— улучшились горизонтальные связи за счет создания проектных команд, рабочих групп под задачи;

— мы сами стали ближе к народу. От нас это требуют. Да это и работает…

 

7. Использование социальных медиа в работе с корпоративной культурой, мобильных приложений, геймификация некоторых процессов.

 

8. Другие часто встречающиеся сейчас инструменты в работе с корпоративной культурой:

 

— выступление первого руководителя. Не отчет, а именно мотивирующее выступление;

— фасилитированные сессии (их теперь и вместо тимбилдинга покупают, называя «умным тимбилдингом»), менеджерские конференции;

— использование видеоконтента, электронных версий корпоративного издания.


Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №13 (580) — е от 10 июня 2016

PDF, 2.34 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме