• Сергей Пак

  • 14 апреля 2016

Госпожа статистика

 

Быть продуктивным — это образ жизни, и над этим нужно постоянно работать, чтобы прививать себе новые качества и развиваться. Поэтому новые методики появляются каждый день, так как пользователи сами придумывают какие-то новые способы оптимизации рабочих процессов и организации личного времени.

 

В принципе, любой человек может принять участие в подобном процессе, выбрав в качестве основы какой-то имеющийся механизм, и разработать собственную технику, которая позволит успевать больше, чувствовать себя лучше и даст возможность не перегорать. Собственно, этим и занимается Сэм Карпентер, автор книги «Системность во всем», где предлагается термин «биологический прайм-тайм».

 

Смысл биологического прайм-тайма заключается в поиске пиков продуктивности. И автор предлагает простой, но в то же время действенный способ определения лучшего и худшего времени для работы. Правда, для этого придется немного подготовиться. Например, нужно подготовить специальный Еxcel-файл, в который будет вноситься информация о работоспособности, куда нужно внести несколько параметров: бодрость, концентрация, мотивация и творчество, которые определяют продуктивность в целом и в совокупности отвечают за уровень работоспособности. Данные параметры будут измерять каждый час по десятибалльной системе, где 1 — очень низко, 10 — очень высоко. Автор предлагает начать измерять показатели с 6 утра до 9 вечера, но можно подвинуть рамки в зависимости от стиля жизни, ведь кто-то встает чуть позже, кто-то — чуть раньше, а для кого-то пики активности начинаются вообще вечером. Таблицу необходимо настроить по параметрам, рабочему времени и дням недели, и получиться должно примерно следующее:

 


После необходимо приступить к ведению дневника активности. Например, информация будет собираться всю неделю, вплоть до выходных, причем очень честно надо открывать файл каждый час и оценивать свое состояние. После чего надо создать еще две таблички: суммарные показатели и средний коэффициент. Для этого в первой табличке задается формула «суммировать все показатели за неделю», во второй эта сумма делится на количество дней и в обоих случаях разбивается по часам, чтобы видеть суммарный коэффициент бодрости и среднее арифметическое за неделю. Данные нужны будут для составления графика, где по оси 0X выбирается время в качестве единицы измерения, по оси 0Y — средние показатели из второй таблицы. В итоге должны получиться четыре графика зависимости показателей от времени, после чего можно приступить к простому анализу, суть которого сводится к определению пиков и резких падений. Как правило, самая высокая активность мозга наблюдается с 10 до 12 часов дня, после чего происходит постепенное снижение продуктивности, и к 6 часам вечера иссякает. Впрочем, данный график нельзя назвать объективным в полной мере. Дело в том, что иногда люди подвержены психологическому воздействию и могут быть сверхпродуктивными в один день, а на следующий день прокрастинировать. Впрочем, статистика, как известно, наука специфичная, но лучшего варианта все равно не найти.

 

На основании полученных графиков можно сделать примерно следующие выводы. Очевидно, что в пик активности лучше ставить для себя сложные задачи, которые будут решаться довольно быстро и безболезненно. Активную физическую работу, если таковая предусмотрена должностными обязанностями, лучше ставить на вторую половину дня, чтобы стабилизировать низкие показатели бодрости и концентрации. Вполне вероятно, что во второй половине дня нужно себя подпитывать, употреблять в обед что-то стимулирующее бодрость, вроде фруктовых смузи, орехов или быстрой глюкозы. Рутинная работа, не требующая большой концентрации, тоже приветствуется. Также рекомендуется проанализировать, по каким причинам происходят резкие падения в графике. То есть вызвано это какими-то внешними раздражителями или это все-таки тенденция.

 

Для того чтобы быть продуктивным во второй половине дня, рекомендуется в обеденное время перезаряжаться, например, прогуливаться, благо сейчас имеется такая возможность, в отличие от зимы, медитировать или, хоть и не рекомендуется, пить кофе. Физические нагрузки очень важны для повышения бодрости и, как следствие, концентрации, а мотивация у каждого повышается индивидуально — некоторые творческие люди, к примеру, рекомендуют просматривать картины в Pinterest или слушать музыку. Не стоит стесняться периодически разминаться в офисе, а еще во второй половине дня можно попробовать технику pomodoro, когда работа происходит отрезками по 25 минут и берется перерыв на 5 минут между «помидорами», а после четырех успешно взятых «помидоров» — еще один перерыв на 15-20 минут. Считается, что так можно добиться больших показателей концентрации и мотивации, ну а для улучшения творчества подходы должны быть индивидуальными, потому что общими методами стать более творческим попросту не получится.

 

Галия Хамитова, старший тренер Erickson College International (Канада), президент представительства Erickson International в Казахстане, Центральной Азии и на Кавказе, генеральный директор компании Step & Grow

 

По роду своей деятельности я управляю не только двумя компаниями, но и курирую работу наших представительств в других городах и странах, провожу тренинги в странах СНГ, работаю в качестве executive-коуча.

 

И делать все самой невозможно, да иногда и не нужно. Это сложно и затратно по времени, поэтому многие задачи делегирую. Мне очень везет с командой, в которой каждый — настоящий профессионал. И здесь немаловажно понимать особенности каждого сотрудника, развитие каждого члена команды через делегирование.

 

Распространенная ошибка руководителей в том, что они не хотят передавать свои обязанности сотрудникам, могут зациклить все на себе, а это чревато последствиями как для бизнеса, так и для самого руководителя. Контролируя и замыкая все процессы на себе, мы тем самым не даем человеку возможность выполнить задачу качественно и развиваться. Причина — в недоверии или страхе потерять контроль над ситуацией. Но владельцу бизнеса или руководителю лучше сконцентрироваться на решении стратегических вопросов, а не фокусироваться на выполнении операционных задач. Конечно, иногда все проще сделать самому, но тогда зачем персонал?

 

В нашей компании проектные менеджеры обладают разными компетенциями и отвечают за разные проекты. Менеджер становится таковым с момента начала проекта и участвует в полном его цикле, до момента завершения. Чаще всего менеджер проекта сам инициирует проектную команду и организует командные и индивидуальные встречи. Я присутствую лишь на некоторых, где нужно мое участие и ключевые точки контроля. Менеджер может обращаться за помощью к коллегам, другим специалистам и консультантам, но за результат спрос с него. Самостоятельность и инициативность приветствуется и поощряется. В нашей компании сложно не быть самостоятельным, иначе не получится.

 

Мы регулярно организуем тренинги, проводим корпоративные проекты, например, сейчас организуем тренинг по ораторскому мастерству, профессиональные программы по обучению коучей и руководителей. Переговоры с тренерами начались в прошлом году, и перед январскими праздниками мы уже знали расписание на ближайшие полгода. Конечно, можно все делать в последний момент, но качество сильно пострадает, команда будет в стрессе. Я не сторонник того, чтобы все делать в последний момент и «тушить пожары».

 

Благодаря слаженности команды в 2016 году мы выпустили группу коучей в Алматы, провели тренинг по искусству переговоров от Мэрилин Аткинсон, организовали международную конференцию коучей "Мировая игра". Это не считая работы над корпоративными проектами. Мне нравится работать с теми, кто не спрашивает, а предлагает, кому можно доверить проект и заняться планированием новых, с кем мы вместе растем и развиваемся и смотрим в одном направлении. При этом мы постоянно оптимизируем бизнес-процессы, меняя неработающие или малоэффективные на новые, более эффективные. Конечно, это не всегда легко и гладко, но ведь и мир меняется и совершенствуется. Нет ничего постоянного.

 

Среди клиентов у коучей много руководителей. Они обеспокоены тем, что ничего не успевают. Когда мы исследуем этот запрос, то выясняется, что она или он держат все в своих руках. Уезжая в отпуск или командировку, руководитель все равно продолжает контролировать процесс. Недоверие к сотрудникам вызвано как внутренними причинами, так и тем, что они недостаточно компетентны. Тогда зачем нанимать таких сотрудников?

 

Если вы руководитель, который погряз в микроменеджменте, то попробуйте пересмотреть ваш подход к взаимодействию с персоналом. Это ведь ваша команда, ваши люди. Вы их когда-то наняли, обучаете, они выросли за время работы с вами. Поверьте, тотальный контроль не пойдет на пользу никому. Пришло время менять и меняться.

 

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №9 (576) — е от 8 апреля 2016

PDF, 2.22 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме