• Екатерина Корабаева

  • 24 марта 2016

От споров к конструктивному диалогу

 

Какова защищенность казахстанских компаний от случаев корпоративных конфликтов? С какими случаями споров компании сталкиваются в зарубежном опыте? Что может помочь выработать конструктивную установку на урегулирование корпоративных конфликтов? Ответы на эти вопросы редакция «&» искала на этой неделе.

 

Адалят Абдуманапова, координатор проекта IFC по корпоративному управлению в Европе и Центральной Азии

 

О корпоративных конфликтах

 

Корпоративные конфликты деструктивны по своей природе, создавая серьезные препятствия для деятельности компании. Нарушается обычная деловая активность, возникает напряжение в отношениях между акционерами, акционерами и менеджерами, приостанавливаются проекты — все это влечет прямые или косвенные убытки для компании, ее владельцев и сотрудников. Отмечу, что традиционно под корпоративным конфликтом может пониматься любое разногласие или спор между органами управления, либо разногласие или спор между акционерами, если это затрагивает корпоративные интересы, т. е. это конфликт, возникающий в связи с управлением и контролем над компанией.

 

Уровень защищенности от конфликтных ситуаций в отношении каждой компании следует оценивать индивидуально. Однако, как показывает практика, в большинстве случаев казахстанские компании привыкли бороться с уже наступившими негативными последствиями. Создание системы предупреждения и разрешения корпоративных конфликтов не рассматривается владельцами бизнеса в качестве одной из задач, что является ошибкой. В этом случае компания остается подвержена внутренним и внешним угрозам.

 

О профилактике

 

В качестве рекомендуемого алгоритма действий в рамках профилактических мер можно назвать следующие: работа над повышением корпоративной культуры, контроль за порядком и условиями раскрытия информации, детальное урегулирование порядка работы органов управления, эффективное выстраивание коммуникаций (как на горизонтальном, так и вертикальном уровнях), корпоративные тренинги для ключевых должностных лиц, в том числе для повышения навыков по ведению сложных переговоров. Таким образом, профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов. В этом случае даже при попытках эскалации потенциальных конфликтных ситуаций конфликт может оставаться конструктивным и представлять собой инструмент развития, а не разрушения.

 

Джеймс Саут, директор по обучению Центра эффективного разрешения споров

 

О возможных конфликтах

 

В зале заседаний совета директоров разногласия часто неизбежны, особенно когда он состоит из независимо настроенных, квалифицированных, откровенно высказывающих свое мнение директоров. Это неплохо. Решения в ходе заседаний совета директоров должны приниматься в результате активных обсуждений в разумном объеме предоставленной информации. Когда члены совета директоров не спорят или соглашаются, будет считаться, что такой совет неактивен, пассивен или невнимателен. Другими словами, будет сделан вывод, что это неэффективный совет, который либо не выполняет свою надзорную функцию, либо не осуществляет свою обязанность проявлять заботу.

 

Но в то же время, если разногласия в совете или конфликты акционеров должным образом не урегулируются, они могут перерасти в ожесточенные споры, дестабилизирующие работу компании, и негативно отразиться на ее финансовых показателях. В конце 2013 года Центр эффективного разрешения споров (CEDR) и Группа по корпоративному управлению IFC (Международной финансовой корпорации) провели исследование опыта и отношения к спорам 191 директора и члена совета из разных стран мира.

 

О типах конфликтов в зале заседаний совета директоров

 

Споры в области корпоративного управления связаны с властью и ее применением в компании. Если говорить о совете директоров, то споры могут сопровождаться его действиями или нежеланием, либо отказом действовать. Эти конфликты могут возникать между советом директоров и акционерами или между директорами и исполнительным руководством. Они могут также касаться вопросов несогласия между самими директорами или между советом директоров и другими стейкхолдерами.

 

Споры на всех заседаниях советов, что не вызвало удивления, касались широкого круга вопросов. В результате исследования выяснилось, что наиболее частыми предметами споров (в порядке убывания частоты) были: 1) финансовые, структурные или процедурные процессы организации; 2) личное поведение и отношение директоров; 3) разработка стратегии, включая вопросы, касающиеся слияний и поглощений.

 

О последствиях споров

 

Если оставить все без внимания, то последствия, возникающие в результате споров на уровне совета директоров, могут быть серьезными. В ходе опроса выяснилось, что самым сильным отрицательным эффектом были временные потери (49,3%), за ним следует отступление от приоритетных направлений работы компании (44,95%), затем снижение доверия между членами совета (42,8%). Пожалуй, самой поразительной статистикой стало то, что 29,6% респондентов имели опыт, когда несогласие в совете отрицательно сказывалось на выживании организации. Соответственно, своевременное и эффективное урегулирование таких конфликтов может иметь решающее значение в отношении повышения эффективности работы и выживания компании.

 

О попытках разрешения споров

 

Итак, как же компании урегулируют конфликты на уровне совета директоров? Респонденты, составившие 47,8%, заявили, что, когда они сталкивались со спорами директоров в совете, они зачастую пытались урегулировать спор сами; 34,3% признались, что они зачастую или даже очень часто активно вовлекались в спор; 25,3% сказали, что они обычно не активно участвовали в споре, а принимали ту или иную сторону, а 26,5% респондентов сообщили, что они зачастую или даже очень часто занимали нейтральную позицию в споре. Эти цифры свидетельствуют о том, что, несмотря на то что члены совета директоров могут считать, что они будут принимать попытки разрешить спор, в действительности не все принимают эту позицию. Они либо открыто переходят на ту или иную сторону спора, либо стараются полностью избежать конфликта, используя подход «бей или беги». Значение позиций, которые люди занимают в связи с конфликтом, можно наблюдать в выборе того, как поступить. Наиболее распространенным подходом было разрешение споров внутри совета директоров. Очень немногие респонденты были готовы обращаться в суд: фактически 79,7% сообщили, что они никогда не решали споры в совете директоров таким образом.

 

О выходе из ситуации

 

Учитывая такое явное предпочтение со стороны членов совета директоров, разрешать подобные конфликты внутри и принимая во внимание тот факт, что 71,1% участников исследования показали, что обучение ведению «трудного разговора» будет чрезвычайно полезно, CEDR и IFC разработали специальную программу. Она направлена на обучение директоров применению эффективных навыков урегулирования конфликтов с целью более действенного управления ими. Только при повышении квалификации директоров компании могут надеяться, что можно будет избежать наиболее серьезных негативных последствий этих конфликтов.

 

Справка

 

Рубрику «Корпоративная кухня» «&» ведет в преддверии Национального форума «Корпоративное управление: новый взгляд на инвестиционную привлекательность Казахстана». Мероприятие пройдет 30–31 марта в Астане. Организаторы форума — IFC и Корпоративный университет «Самрук-Казына». С программой мероприятия и регистрационной формой можно ознакомиться на сайте http://www.skcu.kz/. Заполненную регистрационную форму вы можете отправить на электронный адрес CGForum@skcu.kz.

 

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №8 (575) от 18 марта 2016

PDF, 2.61 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме