• Екатерина Корабаева

  • 14 марта 2016

Положиться на внутренние ресурсы

 

В чем особенность управления преемственностью в традиционном и семейном бизнесе? Ответ на этот и другие вопросы редакция «&» искала вместе с экспертами на этой неделе.

 

Константин Машанский, президент АО «Экотон+»

 

Об управлении преемственностью

 

Если говорить о готовности к процессу перехода или передачи рычагов управления в компании, думаю, каждый на своем месте в любой организации решает этот вопрос, основываясь на собственном опыте и интуиции. Как вы понимаете, управление преемственностью неразрывно связано с управлением карьерой. Для любой организации выгоднее назначать на руководящие посты кандидатов из внутренних резервов, поскольку приходится обращаться к рекрутинговым агентствам по поиску внешних кандидатов, при этом гарантию в части лояльности нового кандидата никто не обещает. В таких ситуациях гораздо эффективнее рассчитывать на преемников на руководящие позиции из числа своих сотрудников. Опять же преимущество в таком подходе заключается в возможности управления карьерными ожиданиями кандидатов посредством увеличения их вовлеченности в процесс управления компанией.

 

Наблюдаемая нехватка в Казахстане и России квалифицированных кадров, прежде всего, начинается с дефицита как профессиональных отраслевых специалистов, так и грамотных управленцев. Как правило, все начинается с нехватки профильных специалистов, выпускников вузов с объемными знаниями и первичными профессиональными навыками. На мой взгляд, бизнесу нужна помощь государства, которое должно уделять внимание повышению профильности и эффективности вузовского образования для молодых специалистов, тем самым целенаправленно удовлетворяя требования предприятий и бизнеса в целом.

 

В мировой практике обеспечение преемственности на руководящие позиции, СЕО или выше, начинается всегда с планирования преемственности на определенную должность в компании на системной основе. В казахстанских же компаниях, по моему мнению, высокопоставленные руководители в основном больше увлечены развитием «твердых навыков» (hard skills). Среди них — разработка и внедрение стратегии, планирование бизнеса, формирование и контроль бизнеса посредством отчетов.

 

Получается, что таким образом управленцы жертвуют развитием «мягких навыков» (soft skills), которые отражаются на стиле менеджмента в компании, корпоративной культуре; мотивирующими целями и знаниями и развитием сотрудников, необоснованно полагая, что этим должны заниматься только HR-департаменты. Такая неэффективная практика снижает возможности руководителя найти достойного сотрудника, адаптировать и обучать. Также важно развивать в себе навыки мотивировать подчиненных и приобретать последователей.

 

В крупном бизнесе построение управления карьерой и преемственностью неизбежно должно строиться на системной основе в виде процесса — от начала процесса, результатов и ответственных за весь процесс и процедуры.

 

На примере известной компании Bayer, одного из лидеров химической и фармацевтической отрасли, с численностью персонала, превышающей 100 тысяч работников, можно отметить, что 90% руководящих должностей обеспечиваются за счет внутренних ресурсов, а из 500 топовых позиций 75% имеют преемников внутри компании.

 

Об обучаемости на опыте

 

В Казахстане прослеживается тенденция к росту уровня квалификации руководителей у небольшого числа компаний коммерческого сектора. Обучаться на собственном опыте — это хорошая основа развития, но недостаточная для развития руководителя. Я как выпускник программы Executive MBA считаю, что обучение по программам обучения Executive Education способствует обогащению управленческого опыта и кругозора. Использование опыта на примере актуальных бизнес-кейсов мне как руководителю позволяет принимать нестандартные решения, эффективнее использовать ротацию персонала.

 

О готовности делиться долей в бизнесе

 

Считаю, что дозированная ротация исполнительного органа — одна из эффективных мировых практик, при помощи которой руководящие работники приобретают чувство ответственности за бизнес и «чувство собственника» в больших компаниях, особенно если есть практики предоставления опционов, profit sharing.

 

На мой взгляд, одна из стратегических задач бизнеса — создать в своей организации самые привлекательные рабочие места в отрасли для привлечения лучших специалистов с рынка труда. Другой вопрос, как создать такие условия? Как удержать таланты, как создать условия для их плодотворной работы?

 

Яна Исакова, председатель координационного совета Ассоциации семейного бизнеса Казахстана

 

О преемственности в семейном бизнесе

 

Многие владельцы семейного бизнеса считают свое дело призванием и миссией всей жизни. Так утверждают те, кто начинал свою предпринимательскую деятельность: «Наше дело существует уже не только для того, чтобы прокормить семью, смысл нашей миссии намного глубже».

 

По результатам недавнего исследования McKinsey, менее 30% семейного бизнеса доживают до третьего поколения, а меньше половины из них — до четвертого. Стабильную прибыль владельцу в четвертом поколении приносят лишь 5% из того, что было вначале. Несмотря на это, на сегодняшний день в США и Европе 30-40% самых крупных компаний представляют собой семейный бизнес, что обеспечивает более трети занятости населения и 8-58% ВВП.

 

Если рассматривать преемственность с точки зрения семейного бизнеса, то можно твердо утверждать, что в Казахстане не создана система передачи бизнеса следующему поколению — отсутствуют методики и какие-либо обучающие материалы по этому направлению, нет системы, построенной на национальных особенностях с учетом законодательной базы. И предприниматели решают проблему каждый по-своему. Ошибаются, исправляют ошибки, пытаются использовать зарубежные наработки. И если собственники зарубежных семейных компаний, особенно из сектора крупного бизнеса, уже давно пользуются услугами экспертов и специалистов по подготовке преемника, то для казахстанских предпринимателей это пока в диковинку.

 

Думаю, необходимо разработать программы формирования плана преемственности в Казахстане. Долгий горизонт планирования позволит владельцам принимать более взвешенные решения. А своевременное вовлечение членов семьи в бизнес пусть частично, но все же нейтрализует риск отсутствия интереса у детей (родственников) к развитию семейной компании. Разработка плана преемственности — это предпосылка к стабильному и долгосрочному существованию бизнеса. Если бизнес задумывается как долгосрочный проект, то, чтобы он оставался прибыльным до четвертого поколения, включал в себя первичные традиции, ценности и красоту, предпринимателю необходимо заранее позаботиться о том, кто именно станет преемником и будут ли это дети или другие члены семьи. Если да, то нужно как следует подготовить следующее поколение владельцев и руководителей.

 

Среди самых мощных семейных бизнесов, доживших до четвертого, а то и пятого поколения, существует правило, согласно которому к руководству детей допускают лишь после того, как они проработали в другом бизнесе минимум десять лет и доказали свою способность добиваться успеха.

 

Исследования Венди Гендлер, изучавшей преемственность в семейных фирмах, доказывают, что представители следующего поколения, достигшие хороших результатов в карьере, социально успешные в жизни, вероятнее всего, и в преемственности окажутся более успешными.

 

Иные подходы

 

Новая реальность требует новых подходов. Жизнь и бизнес-процессы поменялись настолько кардинально, что то, что работало полгода назад, сегодня не работает вообще. Многие владельцы бизнеса понимают, что в ближайшем будущем подобный опыт будет носить единичный характер. Это вопрос успешности реализованных практик и наличия взвешенных, законодательно продуманных, результативных методик. Нужны национальные, публичные и качественные примеры.

 

С этой позиции весьма показателен пример Японии, где семейный бизнес сохраняют не так, как принято во всем мире. Его нередко передают по наследству не родным сыновьям, а усыновленным, сообразительным и энергичным молодым людям, воспитанным для этих целей. Правило, которое характеризует неспособность нового поколения привести компанию к успеху, довольно жестоко называют «синдромом сына-идиота».

 

В 2011 году в Японии зарегистрировали свыше 81 тысячи усыновлений и удочерений. Лидерами в усыновлении стали взрослые сыновья. Их более 90% от общего числа усыновленных.

 

Успешных примеров подобного корпоративного управления немало. Взять, например, автомобильную компанию Suzuki, которая была основана в 1909 году, в разгар «шелкового бума», и называлась тогда Suzuki Loom Works. Сейчас компания входит в десятку самых крупных автопроизводителей в мире и занимает 9-е место. Нынешний исполнительный директор компании Осами Сузуки является уже четвертым усыновленным руководителем семейного дела.

 

Конечно, подобный экстравагантный элемент корпоративного управления не является 100%-й панацеей от возможных неудач и кризисов. Однако он весьма показателен.

 

Думаю, что казахстанским предпринимателям стоит создавать свои долгосрочные традиции ведения бизнеса и его управления. И тогда большинство компаний, вне зависимости от сектора экономики и принадлежности к крупному бизнесу или МСБ, станут компаниями, которыми будут гордиться и основатели, и наследники.

 

Справка

 

Рубрику «Корпоративная кухня» «&» ведет в преддверии Национального форума «Корпоративное управление: новый взгляд на инвестиционную привлекательность Казахстана». Мероприятие пройдет 30–31 марта в Астане. Организаторы форума — IFC и Корпоративный университет «Самрук-Казына». 

С программой мероприятия и регистрационной формой можно ознакомиться на сайте www.skcu.kz

Заполненную регистрационную форму вы можете отправить на электронный адрес CGForum@skcu.kz.

 

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №7 (574) - е от 11 марта 2016

PDF, 2.01 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме