• Екатерина Корабаева

  • 23 февраля 2016

Быстрый ковбой или медленная улитка?

 

С какими вызовами могут столкнуться компании в этом году? Каковы ожидания у владельцев бизнеса от наемных управленческих команд? Совпадают ли эти ожидания с видением самих управленцев? Пожалуй, это одни из самых важных вопросов, от ответов на которые будет зависеть эффективность бизнеса в ближайшие 12 месяцев. Поэтому наша редакция вместе с экспертами взялась прояснить картину.

 

Градислава Ахметова, генеральный директор Governance & Management Consulting, председатель Клуба корпоративных секретарей Казахстана, к. э. н., МВА

 

О вызовах

 

Вызов (challenge) в переводе с английского — это вызов, сложная задача. Любая компания, вышедшая на рынок, уже изначально имеет вызовы, как внутренние, так и внешние. Внутренние вызовы — это правильно сформулированная и обоснованная стратегия развития компании, команда высокопрофессиональных управленцев, генерирование новых перспективных идей и продуктов. Эта комбинация привлекает инвесторов, открывает доступ к источникам финансирования и формирует устойчивость компании. Внешние вызовы (шоки) — это резкие изменения конъюнктуры внешней торговли, приводящие к падению цен на экспортируемые товары и взлету цен на импортируемые товары. Если компания работает на рынке в условиях благоприятной внешней среды, то зачастую владелец бизнеса не придает должного значения системе корпоративного управления. С его точки зрения, становится более важным успеть взять от рынка все что можно. В этот период покупаются активы (часто непрофильные), создаются новые подразделения и филиалы, увеличивающие стоимость бизнеса. Такая стратегия устраивает владельца, который часто «по совместительству» является еще и генеральным директором. Образ быстрого и успешного ковбоя, стреляющего с бедра из двух кольтов, нравится всем…

 

Как только возникают внешние шоки, пасторальные картинки благополучия компании сменяются на убыстряющиеся кадры анимационного кино. В таких случаях применяется хорошо знакомый «джентльменский» набор выживания: увольнение сотрудников, сокращение бюджета, экономия на всем. Начинаются поиски «чудесной пилюли» или суперменеджера, который вытянет компанию из «нехорошей ситуации».

 

Нередко владелец бизнеса (принципал) передает в управление наемному менеджеру (агенту) собственные активы, полагая, что последний будет действовать только в его интересах. Возникают корпоративные отношения через механизм агентских издержек (взаимоотношения между акционером/собственником и менеджером как контрактные отношения), которые сводятся к следующим задачам: проблема выбора хорошего менеджера; проблема «оппортунистского поведения» менеджера, т. е. как заставить менеджера действовать в интересах собственника.

 

Если в компании не выстроена система сдержек и противовесов, то реальная власть над активами переходит в руки наемного менеджера, который начинает действовать в собственных интересах: снижается качество принимаемых управленческих решений в пользу интересов собственника, в деятельность компании встраиваются мошеннические и коррупционные схемы, происходит незаконный вывод активов компании.

 

Возникает феномен «медленной улитки». Вновь назначенный менеджер (генеральный директор, председатель правления) начинает детальный анализ структуры и стратегии компании, поиск слабых мест в бизнес-процессах, «разбор полетов» действий подчиненных, обучение персонала, что приводит к увеличению временных и финансовых расходов. Собственник не видит быстрых результатов, которые ожидаются от наемного менеджера. Происходит его увольнение, и у руля становится опять сам собственник или его наследник, который в это время где-то обучился, получил степень МВА престижной западной бизнес-школы. Начинается этап деятельности другого «быстрого ковбоя».

 

Совпадение ожиданий

 

Совпадать ожидания владельцев бизнеса и наемных топ-менеджеров могут, когда правильно выстроены агентские отношения между ними («принципал — агент»). Для этого создается совет директоров — орган управления акционерной компанией, который

 

1) формулирует миссию и стратегию компании;

 

2) нанимает и увольняет гендиректора и топ-менеджеров;

 

3) контролирует, мониторит и оценивает деятельность гендиректора и топ-менеджеров;

 

4) анализирует и утверждает использование ресурсов и активов компании;

 

5) защищает права и интересы владельцев/акционеров.

 

Таким образом, основную ответственность за стратегическое управление компанией совет директоров возлагает на наемных топ-менеджеров.

 

Ожидания владельцев бизнеса от топ-менеджеров могут быть разными, они зависят от ситуации на международных рынках, отрасли, уровня конкуренции, рыночной ниши, размера компании, стратегических целей. Здесь также важен временной горизонт контрактных отношений, поскольку достичь стратегических целей в короткий промежуток времени (например, в течение года) практически невозможно. Генеральный директор, реализуя свои функции, должен предлагать стратегическое видение и эффективно управлять процессом стратегического планирования. Кроме того, его деятельность направлена на решение конкретных задач и носит многовекторный характер.

 

Собственник бизнеса всегда будет ревниво относиться к нанимаемому управленцу, поэтому возникает вопрос важности процесса рекрутинга такого менеджера, которому собственник смог бы поверить и доверить ведение своего бизнеса. В связи с этим кандидат на должность генерального директора должен иметь действительно безупречную репутацию и выказывать лояльность владельцу бизнеса. Изначально собственник обязан сформулировать конкретные требования к назначаемому менеджеру. После нахождения кандидатуры генерального директора желательно разработать такой мотивационный контракт с четким перечнем условий для получения бонусов, опционов и других форм вознаграждения, который бы не привел менеджера к «оппортунистскому поведению». При этом важно иметь заранее разработанную политику преемственности для своевременной и безболезненной замены наемных топ-менеджеров и взращивания внутреннего кадрового резерва.

 

Компетенции для 2020 года

 

В докладе «Будущее трудоустройства» 46-го Всемирного экономического форума в Давосе, который прошел в январе, были названы десять профессиональных навыков, которые будут наиболее востребованными к 2020 году: комплексное многоуровневое решение проблем, критическое мышление, креативность, умение управлять людьми, взаимодействие с людьми, эмоциональный интеллект, формирование собственного мнения и принятие решений, клиентоориентированность, умение вести переговоры, гибкость ума.

 

Многокоординатный характер деятельности менеджера предполагает наличие всех этих десяти навыков, половина которых направлена на развитие собственного интеллекта, половина — на развитие коммуникативных навыков. Менеджер должен уметь понимать своих сотрудников, общаться с ними и эффективно управлять ими.

 

Что нужно делать менеджеру, чтобы обыкновенные сотрудники показывали необыкновенные результаты? Ответ один: обучать, наставлять, заниматься с ними менторством и коучингом. Хороший менеджер 80% своего рабочего времени посвящает обучению сотрудников (закон Парето). Поскольку в настоящее время в основе конкуренции лежат не ресурсы или финансы, ядро конкуренции сегодня — борьба компетенций. Процветание и устойчивость бизнеса в современных условиях определяются скоростью монетизации новых знаний и навыков.

 

Рамиль Мухоряпов, основатель холдинга ChocoFamily

 

О текущих приоритетах

 

Думаю, что большинство топ-менеджеров казахстанских компаний в этом году будут заниматься земными, насущными операционными вопросами — как выжить, как сократить расходы, как поднять продажи. Вопросы корпоративного управления — это скорее задача акционеров, и ее роль в кризис растет. Кризис — время принимать стратегические решения: какие направления «резать», на какие делать ставку. И от качества этих решений будет зависеть будущее бизнеса — он выживет или умрет. На своем примере мы убедились, насколько наличие advisory board и совета директоров, состоящего из сильных и опытных людей, позволяет улучшить качество решений в бизнесе. Поэтому в кризис корпоративное управление не внедряют «для галочки» и потому, что «так модно», — это довольно дорого.

 

Об управлении в кризис

 

В кризисный период отчетливо станет понятно, кто из управленцев чего стоит. Топ-менеджер, который смог зарекомендовать себя профессионалом, получит в этот период максимальную поддержку акционеров. А руководители, которые не смогли в период стабильности завоевать доверие владельцев компании, скорее всего, лишатся своих должностей, поскольку кризис — не время для компромиссов и раздумий, владельцы не готовы долго нести убытки или снижение прибыльности. Поскольку в Казахстане не так много компаний, которые успели построить по-настоящему сильное корпоративное управление, то, вероятно, количество владельцев, перешедших к «ручному управлению», будет значительно.

 

Михаил Кузнецов, исполнительный директор, Объединение корпоративных директоров и менеджеров (РФ)

 

Об управлении в кризис

 

Безусловно, сегодня, в условиях нестабильной макроэкономической конъюнктуры, снижения цены на нефть, значительной девальвации национальной валюты, объективно на первое место для многих компаний в Казахстане вышло обеспечение финансовой устойчивости, сохранение продаж, удержание наиболее ценных сотрудников. Это естественная реакция в условиях нестабильности.

 

Вместе с тем кризис — это, как правило, проверка компаний на прочность. Насколько грамотно выстроены взаимоотношения с клиентами? Эффективной ли оказалась бизнес-модель? Верной ли была финансовая стратегия? Ну и конечно, проверку проходят взаимоотношения акционеров и менеджмента компании.

 

Именно в кризис часто приходится видеть ситуации, когда выстроенные на скорую руку отношения между ключевыми участниками корпоративных отношений — крупными и мелкими акционерами, менеджментом, советом директоров — «выстреливают» взаимными обидами, упреками, а значит, большими рисками и упущенными возможностями для компании.

 

Поэтому внедрение принципов корпоративного управления актуально не столько в кризис, сколько до кризиса, так как позволяет в трудные времена сохранить доверие между всеми ключевыми участниками — ценнейший ресурс и конкурентное преимущество компании.

 

О «ручном управлении»

 

Переход собственников к «ручному управлению» в кризис — явление вполне характерное для стран с высокой концентрацией собственности и слабым развитием фондового рынка. В кризис собственник, которому принадлежит от 75 до 100% компании, обычно рискует не только бизнесом, но и личным имуществом и деловой репутацией. Поэтому желание в большей степени контролировать операционную деятельность компании вполне понятно.

 

10 профессиональных навыков, которые будут наиболее востребованы к 2020 году

 

1) комплексное многоуровневое решение проблем

2) критическое мышление

3) креативность

4) умение управлять людьми

5) взаимодействие с людьми

6) эмоциональный интеллект

7) формирование собственного мнения и принятие решений

8) клиентоориентированность

9) умение вести переговоры

10) гибкость ума

 

Источник: доклад «Будущее трудоустройства» 46-го Всемирного экономического форума в Давосе

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №5 (572) от 19 февраля 2016

PDF, 2.75 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме