• Екатерина Корабаева

  • 15 февраля 2016

Как поймать попутный ветер перемен?

 

При трансформации компаниям зачастую приходится менять логику «исторически сложившихся» бизнес-процессов: возможно, когда-то она была единственно верной, но новые требования рынка диктуют необходимость перемен. О том, как изменения эти сказываются на трансформации системы корпоративного управления, редакция «&» решила поговорить с экспертами.

 

Как отмечает директор Центра корпоративного управления «Делойт» в СНГ Олег Швырков, по мере того как развивающиеся рынки переживают новую волну турбулентности, журналисты вновь стали использовать знаменитый афоризм Уоррена Баффета 2007 года: «Только во время отлива становится ясно, кто купался голым».

 

Обобщая свой опыт наблюдений за компаниями, работающими в странах СНГ в ситуации кризиса, Олег Швырков предлагает разобраться, что именно становится явным во время экономических трудностей — в частности, в системах корпоративного управления, — и к каким трансформациям приводит этот «момент истины».

 

Во-первых, прекращают существование структуры корпоративного управления, не наполненные реальным содержанием. Иногда подобные структуры создаются в силу необходимости отвечать существующим требованиям и ожиданиям рынка, но в трудные времена их несоответствие потребностям компании проявляется в полной мере. На практике это может означать изменение состава совета директоров, исполнительного руководства, устранение «модных», но непроизводительных функций в компании. Приведет ли разочарование в паллиативных структурах корпоративного управления к формированию реально функционирующих институтов корпоративного управления? Это во многом зависит от того, какие уроки из кризиса извлекут собственники и менеджмент компании, но шанс, безусловно, есть.

 

Во-вторых, любые механизмы корпоративного управления проходят «проверку на прочность». В трудные времена возрастает нагрузка на органы управления и, как правило, обостряются конфликты интересов. Например, у собственников может возникнуть соблазн использовать ресурсы компании для поддержки своих связанных организаций, и задача системы корпоративного управления заключается в том, чтобы эффективно управлять этими конфликтами. Компании с высокими стандартами корпоративного управления имеют возможность продемонстрировать рынку свою принципиальность в защите интересов акционеров, что способствует построению корпоративной репутации.

 

В компаниях с менее зрелой системой корпоративного управления, напротив, внешние инвесторы и независимые директора в самое сложное время могут оказаться в роли зрителей — добровольно или в силу целенаправленных действий менеджмента и крупных акционеров. Добросовестные независимые директора вряд ли захотят оставаться в советах, в которых они не имеют возможности исполнять свои обязанности, а от безразличных и пассивных предпочтут избавиться акционеры. И в том и в другом случае рынку станет очевидна реальная картина системы сдержек и противовесов в компании; в этом и заключается отрезвляющий «эффект отлива».

 

«Несколько компаний СНГ, показавших себя не с лучшей стороны в 2008–2009 годах, впоследствии пытались привлечь инвесторов. Они имели возможность убедиться, что у рынка прекрасная память во всем, что касается недобросовестного поведения эмитентов», — приводит пример г-н Швырков.

 

В-третьих, период восстановления представляет собой наиболее благоприятное время для совершенствования механизмов корпоративного управления на макроуровне. Трудные времена способствуют критическому пересмотру сложившихся подходов к экономической политике, управлению госсобственностью, ценнобумажному регулированию.

 

«В случае России, например, именно после 2008 года заработал механизм замещения госслужащих независимыми директорами в госкомпаниях, а с 2010 года началась реформа регулирования корпоративного управления, приведшая к изменениям в корпоративном законодательстве, появлению нового Кодекса корпоративного управления и реформе листинга», — поясняет директор Центра корпоративного управления «Делойт» в СНГ.

 

По его словам, в этом смысле неудивительно, что именно сейчас, несмотря на сложную конъюнктуру финансовых рынков, в некоторых странах СНГ активизировалась работа по приватизации госкомпаний: «Мы полагаем, что логичным сопряженным действием могло бы быть устранение узких мест правового и ценнобумажного регулирования корпоративного управления с целью укрепления фундаментальных основ национального финансового рынка и повышения уровня защиты прав потенциальных инвесторов приватизируемых госкомпаний».

 

Блицинтервью

 

Адалят Абдуманапова, координатор проекта IFC по корпоративному управлению в Европе и Центральной Азии

 

Об ошибках, которые допускают компании

 

В своей работе мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда в компаниях отсутствует четко сформулированная стратегия развития в среднесрочной перспективе (3-5 лет) и, как следствие, нет понимания, какие конкретно изменения нужно проводить в компании в первую очередь и какие ресурсы для этого необходимо использовать. Важно понимать, что корпоративное управление — это не самоцель, а инструмент для достижения целей. При правильном использовании этого инструмента компании смогут быстрее приспосабливаться к новым условиям нестабильного рынка и минимизировать ущерб для бизнеса.

 

Другим наиболее распространенным заблуждением является недооценивание необходимости повышения уровня корпоративного управления в собственных компаниях. У многих создается впечатление, что это модный западный тренд, к которому следует обращаться только тогда, когда компания планирует IPO. Однако при более пристальном взгляде собственники бизнеса приходят к выводу, что корпоративное управление присутствует в ежедневной деятельности компании и тех, кто стоит у ее руля. Другими словами, это вопросы эффективного выстраивания взаимоотношений между советом директоров и топ-менеджментом, работа с конфликтами интересов, система управления рисками и борьба с мошенничеством, операционная преемственность, прозрачность бизнеса и многое другое, с чем менеджеры и сотрудники постоянно сталкиваются в работе.

 

О секретах успешного внедрения

 

Ключевым фактором успеха при повышении уровня корпоративного управления является приверженность акционеров и высшего руководства. Необходимо заручиться поддержкой лиц, принимающих стратегические решения. В противном случае эффективно внедрить реформы будет практически невозможно.

 

Работа по усилению практики корпоративного управления должна осуществляться постепенно и основываться на бизнес-стратегии и специфике деятельности компании. В мировой практике не существует идеальной модели корпоративного управления. Руководителям следует самостоятельно выбирать те составляющие эффективной системы управления и контроля, которые будут соответствовать целям и задачам компании.

 

О ситуации в Казахстане

 

Сложно оценить уровень корпоративного управления казахстанских компаний, поскольку есть компании, уже достаточно преуспевшие в этом деле, но есть и такие, для которых вопросы все еще остаются на уровне «что такое корпоративное управление?». В текущих условиях нестабильного рынка перспективы дальнейшего внедрения стандартов корпоративного управления представляются оптимистичными, поскольку времена «легких денег» закончились, и все больше компаний будут заинтересованы в конкурентной борьбе за инвесторов. В этих условиях необходимость в выстраивании прозрачной системы управления и предоставлении дополнительных гарантий для защиты прав инвесторов будет крайне необходима.

 

О самостоятельном внедрении

 

Компании могут самостоятельно работать над повышением уровня корпоративного управления. Однако следует учесть несколько моментов. Во-первых, не нужно стремиться пробовать на себе все рекомендации наилучшей практики. В конечном счете это даст обратный эффект — формальные, но не работающие структуры и регламенты. Во-вторых, необходимо быть готовыми к тому, что процесс развития корпоративного управления может быть затратным. Это связано с внедрением новых институтов (например, независимые директора, комитеты совета директоров), привлечением дополнительных специалистов (корпоративный секретарь, внутренний аудитор), разработкой новых процедур и регламентов. Помощь внешнего консультанта может быть полезна, чтобы не заблудиться в дебрях многочисленных рекомендаций, но использовать те, которые будут действительно работать в интересах компании.

 

Саламат Кусаинова, директор департамента корпоративного управления АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына»

 

Об опыте внедрения принципов корпоративного управления

 

Корпоративное управление эволюционно развивается в фонде и его портфельных компаниях с момента создания госхолдинга в 2006 году. Мы начали с создания базовых институтов, инструментов, политик и стандартов на основе принципов ОЭСР и ежегодно отслеживаем прогресс. Стратегическим показателем и ключевым инструментом мониторинга является Рейтинг корпоративного управления — его среднее значение в крупных компаниях фонда в 2015 году выросло до 79% с 47% в 2009 году. Данный прогресс стал возможен благодаря совместной слаженной работе с нашими портфельными компаниями, советам директоров и правлениям компаний, службам внутреннего аудита, корпоративным секретарям и сотрудникам подразделений, которые кропотливо, год за годом принимают меры по совершенствованию корпоративного управления.

 

Политика государства в части вхождения Казахстана в число 30 наиболее развитых стран мира и программа трансформации фонда определяют новые вызовы и повышают планку. В этой связи в 2015 году фонд разработал новый Кодекс корпоративного управления для группы, который вобрал в себя последние тренды в мире. В нашем новом кодексе мы делаем акцент на повышении долгосрочной стоимости и устойчивом развитии наших компаний, а также применяем подход к компаниям как к организациям с несколькими акционерами.

 

Это требует не просто формального соблюдения положений кодекса, но и изменения бизнес-культуры, мышления и модели поведения, ведь теперь ты один из акционеров, а компания должна обеспечить справедливое отношение ко всем акционерам. Важно понимать, что надлежащее корпоративное управление требует приверженности его принципам каждый день. Нельзя создать систему и выборочно соблюдать ее элементы — в таком случае система корпоративного управления не заработает.

 

Мы внедряем международные стандарты. Конечно, это что-то новое и всегда требует усилий, терпения, открытости к новым знаниям, обучения и времени для достижения результата. Ошибочно полагать, что с разработкой и утверждением каких-то политик и стандартов система корпоративного управления заработает в один день. Стандарты корпоративного управления не внедряются сами по себе — здесь важны поддержка и приверженность совета директоров и топ-менеджмента в первую очередь. Как говорится, корпоративное управление должно стать «ДНК» организации.

 

Также важно постоянно следить за международными трендами, быть открытыми к изменениям. Международные стандарты постоянно совершенствуются. К примеру, в 2015 году ОЭСР выпустила в новой редакции Принципы корпоративного управления, а Кодекс корпоративного управления Великобритании обновляется каждые два года.

 

О важности вовлеченности

 

Важна вовлеченность совета директоров и высшего менеджмента компании. Тон должен задаваться сверху и распространяться по вертикали и горизонтали по всей компании, всем ее работникам и стейкхолдерам. Немаловажное значение имеет наличие правильной коммуникации в компании.

 

В качестве примера хочу привести разработку и внедрение упомянутого ранее кодекса. Данный проект стал возможным благодаря тому, что был поддержан на уровне совета директоров и председателя правления фонда. Спонсорами, то есть ответственными за успех проекта, стали топ-менеджеры фонда — на тот момент занимавшая пост зампредседателя правления Елена Бахмутова и руководитель аппарата Улан Тажибаев. Они были полностью вовлечены в проект практически ежедневно.

 

Разработку кодекса мы начали с анализа международной практики и своей текущей ситуации и выявили так называемые гапы — области несоответствия. И пришли к пониманию, что за последние годы многие международные стандарты были усовершенствованы. Ориентиром для нас стали стандарты ОЭСР, другие международные стандарты в области устойчивого развития, раскрытия информации, управления рисками и систем внутреннего контроля, внутреннего и внешнего аудита и др.

 

Мы создали фокус-группы из сотрудников и независимых директоров фонда и портфельных компаний, провели консультации с внешними стейкхолдерами — представителями министерств финансов и национальной экономики, Нацбанка и KASE, национальных управляющих холдингов «Байтерек» и «КазАгро», экспертами в сфере корпоративного управления.

 

Кодекс был разработан при содействии ОЭСР. Целью было приведение кодекса в соответствие с Принципами корпоративного управления ОЭСР с учетом ключевых вопросов, связанных с нормативно-правовой базой и практикой корпоративного управления казахстанских компаний.

 

Документ прошел всестороннее обсуждение, проект длился практически год. В ходе реализации проекта фонд и Миннацэкономики стали приглашенными участниками рабочей группы ОЭСР по госсобственности и практике приватизации (OECD Working Party on State Ownership and Privatization Practices). Таким образом мы наладили сотрудничество с этой международной организацией, стандарты которой являются ориентиром для всего мира.

 

После утверждения документа постановлением правительства в 2015 году мы включили элемент постоянных коммуникаций с портфельными компаниями. Провели семинары с членами советов директоров и сотрудниками портфельных компаний, в течение 2015 года оказывали методологическую помощь, регулярно проводили встречи с председателями советов директоров дочерних организаций, так как ответственность за внедрение кодекса возложена именно на советы директоров компаний.

 

Компании сравнили текущее состояние с положениями нового кодекса и выявили разницу. Следующим этапом является утверждение планов мероприятий по внедрению кодекса и их периодический мониторинг. В 2016 году фонд и его дочерние компании направят свои усилия на внедрение этих планов. Если отдельные положения кодекса не соблюдаются, то с 2017 года фонд и компании будут раскрывать такую информацию в своих годовых отчетах.

 

Иногда у нас происходят жаркие споры и дискуссии о том, как внедрить тот или иной принцип или положение кодекса, и это очень радует, так как это свидетельство того, что члены советов директоров и сотрудники очень серьезно воспринимают стандарты корпоративного управления и процесс их внедрения.

 

Таким образом, разработка и внедрение кодекса — это комплексный проект, и к его внедрению важен осознанный и планомерный подход с элементами обучения, обсуждения и критического анализа.

 

О самостоятельном внедрении

 

По силам ли компаниям сегодня самостоятельно, без внешних консультантов внедрить корпоративное управление? Думаю, да. Для этого в совете директоров, топ-менеджменте компании, службе внутреннего аудита, в должности корпоративного секретаря и ответственных сотрудников должны быть профессионалы. Также на улучшение корпоративного управления положительно влияют планы компании по IPO и наличие других акционеров. Наш новый кодекс был разработан силами сотрудников фонда, свой вклад внесли независимые директора группы, сотрудники портфельных компаний благодаря обратной связи и критическим комментариям к документу.

 

Справка

 

Рубрику «Корпоративная кухня» «&» ведет в преддверии Национального форума «Корпоративное управление: новый взгляд на инвестиционную привлекательность Казахстана». Мероприятие пройдет 30–31 марта в Астане. Организаторы форума — IFC и Корпоративный университет «Самрук-Казына». С программой мероприятия и регистрационной формой можно ознакомиться на сайте http://www.skcu.kz/. Заполненную регистрационную форму вы можете отправить на электронный адрес CGForum@skcu.kz.

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №4 (571) от 12 февраля 2016

PDF, 2.30 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме