• Екатерина Корабаева

  • 8 февраля 2016

В поисках доверия

 

Мост доверия между владельцем бизнеса и топ-менеджментом — важный инструмент, без которого в любой компании эффективность управления можно ставить под сомнение. Этот аспект взаимоотношений между акционером и управленцем для большинства компаний представляет собой определенный горизонт, который виден вдалеке и при этом отдаляется каждый раз при приближении к нему. Почему так происходит и как избежать возможных проблем? С таким вопросом «&» обратился к экспертам.

 

Ерлан Балгарин, консультант IFC (Международная финансовая корпорация), руководитель оргкомитета Национального форума по корпоративному управлению

 

О доверии в бизнесе

 

Возможно, в силу человеческой натуры, постоянно меняющейся и подверженной изменениям как внутренних, так и внешних факторов, в особенности когда речь идет об управлении денежными активами и человеческими ресурсами, добиться абсолютного доверия практически невозможно.

 

Если бы так было, никто бы всерьез не задумывался и тем более не разрабатывал бы различных теорий управления организациями, управления отношениями внутри компаний и самого концепта корпоративного управления.

 

Основной фактор, с которым приходится работать любому руководящему лицу, уполномоченному принимать решения, — конфликт интересов. Насколько эффективно выстроена система ценностей внутри человека и насколько четко разработана в организации система предупреждения проблем, связанных с конфликтом интересов, настолько благоприятны будут условия для моста доверия между владельцем бизнеса и руководителем. Мы говорим именно об условиях для доверия, которые сами по себе не могут служить гарантией от злоупотребления полномочиями, но при этом могут существенно снизить количество таких неблагоприятных случаев. Мы не касаемся вопросов доверия акционеров к менеджменту в зависимости от уровня квалификации и наличия экспертизы у менеджмента, поскольку это, прежде всего, инструмент в руках менеджмента, и вопрос лишь в том, как данный инструмент будет использован в интересах организации.

 

О корпоративном управлении

 

Думаю, многие знакомы с агентской теорией Йенсена и Меклинга, суть которой в том, что собственники бизнеса воспринимаются в качестве принципалов, а менеджеры — в качестве агентов. Согласно теории, принципалы передают агентам свой актив для управления им, при этом ограничивая свой уровень доступа к операционному управлению компанией. Агентская теория является одной из фундаментальных теорий для построения корпоративного управления внутри организации, и речь идет, конечно, не только об акционерных обществах, поскольку и другие организации могут внедрять у себя такие системы органов управления и взаимоотношения между ними. Акционеры, согласно данной теории, принимают тот факт, что им необходимо полагаться на агентов, обладающих достаточным уровнем квалификации и опыта для управления организацией. При этом система управления должна работать таким образом, чтобы интересы менеджмента не противоречили интересам акционеров и, главное, чтобы решения менеджмента были продиктованы интересами компании.

 

Говоря о мосте доверия, думаю, что корпоративное управление в той классической схеме, как оно сложилось, а именно с наличием «святой троицы» — акционера, совета директоров и менеджмента — не является панацеей от всех бед либо единственно возможной системой управления. В небольших компаниях, где бизнес относительно несложный по структуре и цепочка принятия решений короткая, в лице владельца и управляющего бизнесом, говорить о сложных системах управления не приходится, так как бизнес может быть настолько мал, что использование таких систем со всей их инфраструктурой сделает бизнес просто нерентабельным. Вопрос доверия в большей степени возникает в компаниях, имеющих сложную цепочку принятия решений и объем продаж которых настолько существен, что владелец может быть просто не в состоянии проверять и контролировать бизнес и эффективность управления.

 

На наш взгляд, если расширять идею агента, немаловажным фактором достижения доверия между акционером и менеджментом компании является наличие совета директоров либо другого органа, представляющего интересы акционера или владельца. Если говорить о ценности совета директоров помимо лояльности, весьма актуально для Казахстана наличие в совете директоров профессионалов, обладающих высокой квалификацией и экспертизой в сфере деятельности организации, готовых помогать топ-менеджменту ценным советом и делиться опытом. В настоящее же время мы видим, что роль и ценность совета директоров не оценена по достоинству и больше воспринимается формально. Изменение парадигмы восприятия совета директоров состоит в том, чтобы топ-менеджмент увидел в совете директоров своего рода ментора по практическим и серьезным вопросам и лидера, который определяет путь, по которому компания должна идти в долгосрочной перспективе.

 

Питер Хауз, эксперт

 

О ситуации в Казахстане

 

В действительности ситуация, которую я наблюдал в частном секторе, очень обнадеживающая. В некоторых случаях владельцы компаний в Казахстане, исходя из требований бизнеса, предельно четко предъявляют топ-менеджменту определенные цели и задачи. Затем, не ограничиваясь своей сетью по подбору персонала, они нанимают рекрутинговое агентство с целью поиска соответствующего их требованиям сотрудника. В большинстве случаев такая практика действительно эффективна, поскольку рекрутинговое агентство помогает определить роль топ-менеджера, а также его функциональные обязанности и ожидания обеих сторон. В процессе найма топ-менеджера у него формируется четкое понимание ожиданий, равно как и у владельца бизнеса. Следует отметить, что в таких случаях взаимоотношения между сторонами основываются одновременно на строгом соблюдении требований и профессионализме. Предполагается, что топ-менеджер будет работать эффективно и действительно улучшит управление компанией. Топ-менеджер компании ожидает, что ему будут предоставлены соответствующие полномочия, а владелец компании окажет ему необходимую поддержку. Без сомнения, топ-менеджерам следует находить компромиссы, но в то же время они должны соблюдать культурно обусловленную внутреннюю политику, а не пытаться идти напролом.

 

Тем не менее иногда, несмотря на проделанную подготовительную работу, все получается неправильно. Это случается, когда либо владельцы компании часто меняют планы, либо они пассивно ждут результатов, не оказывая необходимой поддержки топ-менеджеру. В таких случаях можно наблюдать два распространенных вида реакций. Наиболее распространенная реакция, которая наблюдается со стороны лучших топ-менеджеров, заключается в том, что в результате несостоявшихся попыток наладить дело у них опускаются руки, и они покидают компанию. Реакция других руководителей выражается в том, что они внутренне сдаются и выполняют работу формально. Второй вид реакции является для владельцев компании лишь потерей времени и денег. К счастью, есть также топ-менеджеры, которые способны работать в сложных условиях и в любом случае предпринимают все усилия для внедрения улучшений в работу компании. Они ведут открытый и честный диалог с владельцами бизнеса и реализуют намеченные задачи в работе компании так, чтобы обе стороны в итоге были удовлетворены результатами. Такое случается нечасто, но я видел это в действии.

 

Подобные вызовы в большей степени довольно часто наблюдаются в госорганизациях. Однако степень давления на топ-менеджмент различна, поскольку модель собственности недостаточно четко определена, а наем на работу почти всегда осуществляет руководство, а не владелец компании (правительство или министерство). В частном секторе вы встречаете топ-менеджмент, нанимаемый на конкурентной основе, равно как и других руководящих работников, привлеченных с учетом их опыта, послужного списка в этом секторе экономики или области знаний. Такое положение редко имеет место в госсекторе, поэтому взаимоотношения зачастую складываются политические, и ими довольно сложно управлять. Топ-менеджеру госсектора приходится выполнять множество политических поручений и требований. Это часто мешает эффективному выполнению им своих основных обязанностей по той причине, что ему все время приходится проводить в госведомствах. Из-за того, что много псевдособственников, какие-либо единые взаимоотношения с собственником отсутствуют. В таком случае в роли собственника выступает не одно министерство, и такая ситуация отличается от общепринятой практики в других странах.

 

О распространенных ошибках

 

По-моему, наиболее распространенная ошибка заключается в найме топ-менеджмента без тщательного поиска и отбора кандидатов. В краткосрочной перспективе такая практика зачастую намного дешевле, но она приводит к возникновению в компании значительных убытков и потерь или упущенных возможностей. Ввиду того что процесс найма осуществляется без надлежащего рассмотрения кандидатуры, зачастую отсутствует четкий порядок подчиненности, ставятся нереальные или нечеткие цели, а владелец компании (наниматель) недостаточно ясно представляет, что еще будет необходимо. В результате возникает такая ситуация: принятый на работу топ-менеджер понимает, что владельцы компании не в состоянии нанять соответствующих сотрудников для реализации поставленных задач. Необходимо, чтобы топ-менеджеры имели полномочия нанимать соответствующих руководителей среднего звена. Очень часто они сталкиваются с ситуацией, когда в компании отсутствуют надлежащие человеческие ресурсы или когда владелец считает, что они могут за ночь по мановению волшебной палочки превратить своих работников в работников, творящих чудеса. На это требуется время, и несмотря на то, что у некоторых сотрудников имеется потенциал повышения профессионализма, довольно часто приходится принимать сложные решения о перемещении людей на другие должности или даже об их увольнении. Таким образом, ошибка заключается в непонимании последствий, а также в отсутствии такого рода обсуждений в процессе найма.

 

Рекомендации

 

Я бы посоветовал уделить время определению ваших целей и задач, а также изучению совместно с кандидатами того, как они смогут реализовать эти цели и задачи. Не ускоряйте процесс найма, эффективно проводите процедуру собеседования для четкого определения ваших требований, а также понимания того, какие специалисты будут необходимы, чтобы быть надлежащей поддержкой принятым вами на работу топ-менеджерам. Владельцу компании и первому руководителю компании необходимо лично приложить все усилия, чтобы это получилось. Устанавливайте реалистичные цели и не позволяйте существующей организации блокировать принятие на работу нового сотрудника. Трудности будут всегда, но четко ощущаемая персональная поддержка, оказываемая вашим топ-менеджерам, а также открытый и честный диалог с ними помогут всем вам достигнуть успеха, к которому вы так стремитесь.

 

Справка

 

Рубрику «Корпоративная кухня» «&» открывает в преддверии Национального форума «Корпоративное управление: новый взгляд на инвестиционную привлекательность Казахстана». Мероприятие пройдет 30­­­–31 марта в Астане. Организаторы форума — IFC и Корпоративный университет «Самрук-Казына». С программой мероприятия и регистрационной формой можно ознакомиться на сайте www.skcu.kz. Заполненную регистрационную форму можно направить на электронный адрес CGForum@skcu.kz.

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №3 (570) от 5 февраля 2016

PDF, 2.99 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме