• Екатерина Корабаева

  • 18 ноября 2015

Время перемен

 

Изменением траектории развития занята сегодня та часть корпоративного сектора, которая понимает: без масштабных преобразований в бизнесе сложно будет остаться на плаву. Зачастую, чтобы прийти к такому пониманию вещей, компаниям необходимо время. Ведь бизнес-трансформация, о которой идет речь, для любой организации все равно что операция на сердце. О тонкостях «хирургического вмешательства» в бизнес-процессы компаний мы побеседовали с управляющим директором SAP Казахстан Максимом Ламсковым.

Сегодня становится актуальной тема бизнес-трансформации, причем как в частном, так и в госсекторе. Несмотря на то что SAP известен как вендор эффективных ИТ-решений, тема бизнес-трансформации вам не чужая. Чем ваши эксперты могут помочь в этом вопросе бизнесу?

- Большинство проектов SAP и есть бизнес-трансформация, поскольку нацелены они на повышение эффективности бизнеса. И наш опыт показывает, что наибольший эффект достигается не от оптимизации отдельных участков деятельности компании, а от реализации проектов, которые затрагивают сквозные бизнес-процессы, влияющие на создание добавленной стоимости. Если мы говорим о ERP-проекте, то внедрение системы по управлению ресурсами предприятия затрагивает в среднем 80-90% процессов компании в ресурсоемких отраслях.

Реализуя такие проекты в различных отраслях экономики, наши специалисты приобрели уникальный экспертный опыт, и в этом наша особая ценность для клиентов, ведь нет более полезной информации, чем практические знания в решении конкретных бизнес-задач. При трансформации зачастую приходится менять логику «исторически сложившихся» бизнес-процессов: возможно, когда-то она была единственно верной, но новые требования рынка диктуют необходимость изменений. И мы имеем возможность в качестве ориентира выбрать широчайший спектр лучших практик наших клиентов, так как работаем с лидерами ключевых отраслей всего мира. Более того, в SAP мы регулярно проводим отраслевые и региональные встречи клиентов для обмена пользовательским опытом (SAP User Groups), организуем рабочие группы для обмена опытом. Такие группы действуют и в разных странах, и на глобальном уровне. В Казахстане очень активно работали и работают подобные группы в рамках локализации наших решений.

Расскажите о проектах SAP по трансформации в крупных компаниях, таких как Shell, L’Оreal, Deutsche Telecom и т. д. Есть ли какой-то общий тренд, который способствует более успешному процессу трансформации?

Важно понимать, что трансформация — это не прихоть и не самоцель, а жизненно важная потребность. В каком направлении движется компания, насколько она близка к выполнению своей стратегии, как реагирует на те или иные вызовы рынка? Без четкого понимания ответов на эти вопросы невозможно эффективно вести коммерческую деятельность. Трансформация нацелена на пересмотр модели бизнеса, а следовательно, существующей ИТ-архитектуры. Это способ сделать бизнес более гибким и клиентоориентированным, открыть новые рыночные ниши, повысить добавленную стоимость продуктов и услуг и в результате увеличить ценность бизнеса. На рынке много примеров, когда до начала трансформации компании были на грани банкротства, а через два-три года становились прибыльными.

Хороший пример — национальная Королевская почта Великобритании. Всего два года назад она была убыточным госпредприятием. Сейчас, выбрав новую стратегию и последовательно ее реализуя, почта уже принесла свыше 3,1 млрд фунтов стерлингов в британскую казну. Решения SAP, безусловно, сыграли свою роль. На них построены все финансовые и закупочные процессы ведомства, а также онлайн-бизнес, приносящий Royal Mail около 30% дохода. В этом году компания начинает внедрение нашего решения для подбора персонала и планирования.

В России успешный пример бизнес-трансформации продемонстрировал Сбербанк, превратившись за 5 лет в ведущий финансовый институт. По рентабельности капитала компания сейчас почти в три раза опережает другие крупнейшие российские банки с госучастием. В процессе трансформации Сбербанк реализовал бюджетирование, управление ресурсами банка, недвижимостью, персоналом на платформе SAP ERP.

- Значит ли это, что любая трансформация априори будет успешной?

- Далеко не все трансформации успешны, и, судя по мировому опыту, основная причина этого — человеческий фактор. Сотрудники, которым не объяснили целей проводимых изменений, вряд ли окажут поддержку компании. Трансформация призвана поднять производительность труда, повысить вклад каждого сотрудника в создание добавленной стоимости.

Конечно, можно считать, что человек, который сопротивляется трансформации, развитию компании, желает получать компенсацию, не прикладывая к этому никаких усилий. Однако зачастую проблема в несовершенной коммуникации. Компании, где заботятся о создании единой коммуникационной среды, информировании сотрудников на всех уровнях о целях предстоящих изменений и о возможностях, которые перед каждым из них открываются, проходят эти сложные проекты с гораздо большей вероятностью успеха. А это тем более важно, что сохранение и развитие собственных талантов — одна из ключевых задач бизнеса сегодня с учетом ситуации на рынке труда.

На ваш взгляд, в какой момент владельцы бизнеса принимают решение о необходимости бизнес-трансформации? Либо сегодня это уже закономерный процесс, неизбежный для всех компаний, которые хотят оставаться конкурентоспособными и удержать свою долю на рынке?

Когда ситуация выглядит благополучной, люди, как правило, больше ориентированы на то, чтобы сохранить ее, а не прикладывать дополнительные усилия для изменений. Конечно, есть определенный процент компаний, которые стратегически подходят к вопросу трансформации, которые понимают, что, даже если сегодня хорошо, завтра может быть плохо. Поэтому они постоянно в процессе изменений, в поиске новых способов поднятия конкурентоспособности. В большинстве же компаний бизнес-процессы исторически настолько негибкие и закостенелые, что двигаться в ногу с рынком им просто невозможно. В этом случае драйвером изменений становятся негативные факторы. В связи с цикличностью экономики так или иначе к пониманию необходимости бизнес-трансформации приходят все компании.

- Под силу ли сегодня компаниям проводить трансформацию самостоятельно? В каких случаях вы рекомендуете привлекать в качестве партнеров сторонних лиц?

Если говорить о примере SAP, то при проведении бизнес-трансформации мы изучали опыт других компаний, но выполняли ее сами, поскольку располагаем одной из сильнейших в мире команд с опытом проведения таких проектов. Например, при организации объединенного центра обслуживания для наших нужд мы провели большую работу по стандартизации и автоматизации бизнес-процессов, обучению пользователей. Сейчас наш общий центр обслуживания (он включает в себя несколько центров в разных частях света) отвечает за все ключевые сферы деятельности компании в таких сферах, как ИТ, финансы, управление договорами и закупками, управление персоналом. Если же специалистов, обладающих опытом работы в проектах по бизнес-трансформации, у компании нет, их нужно привлекать, и здесь очень важно правильно выбрать партнера.

С какими рисками может быть связана бизнес-трансформация? Ведь это непростой процесс.

Непонимание сотрудниками целей трансформации, отсутствие мотивации людей на всех уровнях — тот самый человеческий фактор, о котором я говорил выше, — главные риски при проведении бизнес-трансформации. Фонд «Самрук-Казына», находящийся сейчас в процессе масштабного реформирования бизнеса, поставил приоритетом именно повышение вовлеченности сотрудников, сплочение коллектива. Второй риск — неправильный выбор стратегии, а также бизнес-модели для ее достижения. Третий — ошибки при выборе технологий и новой ИТ-архитектуры, которая должна привести к достижению поставленных стратегических целей.

Как вы сами уже отметили, бизнес-трансформация — это не только преобразования в ИТ и изменение бизнес-процессов, но и пересмотр мышления сотрудников. Каковы будут ваши советы по работе с сотрудниками в период преобразований?

Здесь не нужно изобретать велосипед, поскольку основные методы работы с сотрудниками общеизвестны. Это повышение мотивации, разъяснение целей компании, демонстрация результатов, постоянный мониторинг KPI, проведение тренингов и так далее. Несколько лет назад проводилось глобальное исследование, выявившее, что около 60% сотрудников не вовлечены в деятельность своих компаний — иными словами, они работают, не увязывая свою деятельность с развитием компании, не представляя своего вклада в общий бизнес-результат. О чем это говорит? В первую очередь, о том, что руководство не уделяет достаточно внимания столь важному ресурсу, как человеческий капитал. Трансформация бизнеса в компании с подобными показателями вряд ли будет успешной. С таким большим количеством ИТ-решений по повышению мотивации и вовлеченности сотрудников, что представлены сейчас на рынке, решить эту задачу можно довольно оперативно. Корпоративные сети, облачные площадки для обучения, платформы для управления развитием персонала — все это уже распространено и дает результаты.

Насколько критично уделять внимание инновационным решениям при разработке новой стратегии?

Внедрение таких решений предельно важно. Если несколько лет назад не существовало таких технологий, как большие данные, соцсети, то сейчас эти инновации оказывают масштабное влияние на бизнес. Возьмем для примера соцсети. Если раньше покупателю не нравился сервис в магазине, он мог оставить свою претензию в книге жалоб и предложений. О его недовольстве в лучшем случае узнавали менеджер магазина и те несколько человек, которым он рассказал о своем негативном опыте. Сейчас же один недовольный покупатель может донести информацию до десятков тысяч потенциальных клиентов компании: снять видео и выложить его на YouТube, разместить жалобу на странице магазина в соцсети, написать об этом у себя на стене. Репутационные потери, а следовательно, негативные последствия для бизнеса компании в этом случае колоссальны.

Новые технологии архиважны, и их влияние на бизнес сильнее, чем это было лет 20 назад. Игнорировать их компания просто не может. Более того, сейчас технологии предлагают и действенные способы улучшить бизнес. Возвращаясь к моему примеру, логичной реакцией компании на ситуацию с недовольным клиентом станет анализ данных в соцсетях, оценка имиджа, выявление новых трендов, работа с клиентами в интернет-пространстве. Здесь, кстати, ей нужно будет обратиться к большим данным, предлагающим технологии анализа неструктурированных данных в части клиентского опыта, к получению информации об ожиданиях и предпочтениях потребителей. Благодаря ИТ-решениям у компаний сейчас есть возможности улучшения бизнеса, которых не было десять лет назад, и их обязательно нужно использовать.

Чем стоит руководствоваться собственникам бизнеса и топ-менеджерам при принятии решений в период неопределенности?

Иногда компании начинают снижать инвестиции, экономить практически на всех статьях расхода. В условиях конкуренции это неминуемо приведет к сжатию доли на рынке. Но существует и другая стратегия — начать инвестировать в изменения. Конечно, это дополнительные затраты, но они создают базис для устойчивого роста компании в будущем.

В конечном счете бизнес-трансформация ведет к сокращению затрат и росту добавленной стоимости. Она способствует открытию новых ниш на рынке, позволяет компаниям добиваться большего результата, расходуя меньше ресурсов.

Кстати, такой подход релевантен и для госсектора. В 2012 году Нурсултан Назарбаев уже высказал идею о том, что Казахстан должен развиваться как «одна большая корпорация», т. е. увеличивать эффективность своих процессов, работать над улучшением «клиентоориентированности» при взаимодействии с населением и бизнесом. Именно так работают наиболее эффективные правительства мира. Взяв за основу ключевые подходы и концепцию трансформации корпораций, можно построить эффективное, процветающее государство. Но это уже другая, не менее интересная тема, заслуживающая отдельного разговора.

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме