• Рабига Абдикеримова

    Журналист

  • 8 октября 2015

Тонкие места казахстанского менеджмента

 

Как меняется менеджмент и мышление топ-менеджеров на фоне волатильности рынков? О каких фундаментальных принципах не стоит забывать управленцам? На чем и как сфокусировать свое внимание в ведении бизнеса в Казахстане? Ответы на эти вопросы в интервью «&» попытался дать управляющий партнер McKinsey Kazakhstan Юкка Максимайнен.

 

ХХIII Конференция Международной ассоциации развития менеджмента в динамичных обществах (СEEMAN), объединяющей 220 членов из 52 стран мира, впервые провела свою ежегодную конференцию в Казахстане. Чести удостоился один из самых активных двигателей бизнес-образования в Казахстане — Almaty Management University (ранее МАБ). Атмосфера мероприятия была наполнена особой доброжелательностью участников. Все как будто понимали и соглашались с тем, что сумасшедшая погоня за прибылью, уникальные рецепты моментального успеха и борьбы с нескончаемыми кризисами — это не то, что нужно сейчас менеджменту. Бизнес-образование против краткосрочных решений, местное управление против глобализации, диалог и гибкость вместо амбиций и целевых показателей — вот часть прозвучавших месседжей. Ход времени будто остановился, чтобы дать людям прояснить, что является приоритетом в управлении.

 

Одним из гостей конференции был управляющий партнер McKinsey Kazakhstan Юкка Максимайнен. Так как это одна из самых значимых консалтинговых компаний мира и у нее есть возможность анализировать и сравнивать то, что происходит в разных странах, мы решили задать их эксперту несколько вопросов о современном казахстанском менеджменте.

 

Сейчас на всех форумах, хоть как-то связанных с бизнесом, много говорится о волатильности, нестабильности и о том, что все вокруг меняется, в том числе мышление менеджеров компаний. Что вы об этом думаете? И как меняется образ мышления менеджеров высшего и среднего звена в сегодняшних условиях?

 

Действительно, бизнес-ландшафт очень сильно поменялся. Если раньше он был в какой-то степени однообразным, то сейчас ситуация уже другая. Нельзя обобщать и четко сказать, что в этой части мышление менеджеров такое, а в другой — такое. На самом деле мышление менеджеров очень сильно отличается, но есть и некоторые общие черты. Если их выделить, я бы сказал, что, во-первых, в современном менеджменте все чаще, даже слишком часто упор делается на технические навыки, нежели на навыки, связанные с администрированием и управлением. Во-вторых, по сравнению с американскими или западноевропейскими моделями ведения бизнеса казахстанские модели все еще очень сложны. В компаниях все еще несколько заместителей директоров, много разных департаментов и т.д., тогда как на Западе все упорядочено, присутствует четкая и понятная иерархия. Следовательно, мышление менеджеров разное.

 

В каких секторах и как сейчас можно охарактеризовать поведение разных управленцев в Казахстане?

 

Если говорить про финансовый сектор, то в целом это относительно крупный сектор экономики Казахстана. Менеджеры здесь чаще открытые. Во многих банках работают люди с опытом работы в международных банках, некоторые вернулись в страну после работы за рубежом. Банки также нанимают иностранных менеджеров, в некоторых банках иностранные владельцы. Банковские институты берут на себя очень много рисков, поэтому по умолчанию они довольно консервативны в принятии решений. Тем не менее я бы сказал, что казахстанские банки и управление в них все еще довольно открыты. Это видно даже по их офисам, там нет никаких перегородок, обслуживание клиентов проходит в открытом пространстве.

 

Этого не скажешь о нефтегазовом и горнодобывающем секторах. Там ситуация абсолютно другая. Возможно, потому, что большинство активов принадлежат иностранным компаниям. Модели управления в казахстанском нефтегазовом секторе, в общем-то, сильно не отличаются от того, что практикуется в остальном мире, обычно они почти одинаковые, будь то в Казахстане или Мексиканском заливе.

 

Однако если говорить о работе на месторождениях, непосредственно в самой добыче сырья, то тут стиль казахстанского менеджмента другого характера. Здесь большой упор делается на технические навыки. Конечно, казахстанский менеджмент мало отличается от большинства других стран. Но если говорить о руководителях среднего звена, то в Казахстане в целом присутствует потребность повышения их квалификации.

 

Исторически сложилось, что менеджер среднего звена — это довольно сложная позиция. С одной стороны, они должны управлять операторами и требовать выполнения операционных задач, с другой — слушаться инструкций сверху. В казахстанской культуре управления, в том числе из-за культурного и исторического наследия, оставшегося после Союза, работа этого слоя сотрудников в организациях не особо поддерживается: не поощряются их лидерские качества, предприимчивость и инициатива, ответственность. Поэтому они делают только то, что им сказано, и избегают принятия каких-либо решений. Для Казахстана это очень характерно. В нефтегазовом секторе такое поведение усиливается, поскольку там операции ведутся 7 дней в неделю, 24 часа в сутки, и менеджеры среднего звена принимают везде участие. Следовательно, в этом безостановочном процессе их роль автоматически приобретает еще большую важность.

 

Какие главные задачи стоят перед топ-менеджерами в Казахстане? Как их решать?

 

Во-первых, это задачи, связанные с вызовами, где менеджеры сталкиваются с созданием стандартов по найму сотрудников, развитием человеческого капитала и прозрачностью рекрутинговых процедур. Во-вторых, необходимость системы поощрений, чтобы привлекать и удерживать людей. Это могут быть системы как индивидуального, так и командного поощрения.

 

Также в Казахстане прослеживается тенденция, когда человек, который занимал в организации какую-то ключевую лидерскую позицию, переходит в другой департамент или компанию. И вся его команда уходит вместе с ним. Таким образом в компаниях складывается очень короткая институциональная память. А если топ-менеджмент думает о будущем и стратегических целях компании, важно, чтобы в организации оставалась так называемая институциональная преемственность. Это ключевой момент в стратегическом развитии, когда компания строится вокруг института, а не вокруг конкретного человека.

 

Какие вызовы ждут управленцев, в том числе топ-менеджеров казахстанских компаний, в связи с глобализацией и интеграционными процессами, вступлением Казахстана в ЕАЭС и ВТО?

 

Основная задача, конечно, быть конкурентоспособным. Понятно, что в Казахстане привыкли работать в определенном экономическом поле со своими правилами игры. Была определенная защита от внешних факторов, созданы своего рода тепличные условия. Теперь все изменилось — эти заборы и барьеры убираются, конкуренция становится глобальной. Сейчас единственная возможность для казахстанских компаний быть успешными — это стать конкурентоспособными. Нет никаких волшебных рецептов. Это ежедневная кропотливая работа по повышению уровня производительности и достижению целевых показателей на таком же уровне или даже выше, чем это делают другие компании, будь то в России, Европе или Китае.

 

Каковы точки роста для казахстанской экономики сейчас? Что нужно знать в связи с этим казахстанским управленцам?

 

В условиях такой волатильности единственный способ сфокусироваться — сосредоточиться на областях, которые дают реальные шансы успеха и роста. Именно реальные. Есть области, которым просто необходимо сказать «нет». Это направления, в которых нет возможности быть конкурентоспособным, следовательно, они не будут успешными. Это одна из основных вещей, которую нужно знать менеджерам сегодня. Следующий момент касается внешних факторов, влияющих на работу компании. Прежде была такая традиция, что люди сидели и ждали, когда что-то поменяется на внешних рынках, что поможет компании, будь то повышение цены на нефть, изменение курса валюты и т. д. Так было раньше. Сегодня ожидание какого-то спасения за счет изменения внешних факторов — это очень опасный путь для компаний. Потому каждый бизнес должен быть успешен на основании текущей экономической ситуации.

 

Компании должны иметь настолько гибкие структуры, чтобы у них всегда была возможность своевременно реагировать на внешние изменения, потрясения и продолжать быть успешными. На сегодня самые успешные компании, которые сумели адаптироваться к новым реалиям, — это гибкие и быстрые организации, которые могут быстро ускоряться, принимать решения и внедрять их. Компании же, которые застряли в структурах и системах старого образца, не смогут выжить в новом, быстро меняющемся мире.

 

Спасибо за интервью!

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №34 (556) от 2 октября 2015

PDF, 2.69 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме