• Дилара Толыбаева

    Журналист

  • 16 сентября 2015

Спасательный набор в туманную погоду

 

Туман всегда пугает своей неизвестностью. Зябкой дымкой он окутывает усталого путника. Конец дороги, по которой он начинал уверенно идти, скрылся за белесой пеленой, и кажется, что все усилия были напрасны. Сегодня наша экономика погрузилась в туман, а в роли путника выступают СЕО. Чтобы не сбиться с пути, «путнику» придется не только по-другому взглянуть на дорогу, но и освоить новые навыки. Вот только какие?

 

Какими навыками должен обладать современный СЕО и какие управленческие подходы он использует в своей работе с начала 2015 года, выясняет проект «Управленческий капитал», запущенный издательством «Iскер Медиа» совместно с HR-агентством Forsage. Портрет эффективного управленца был представлен на итоговом круглом столе «Современный СЕО в Казахстане» на «Деловой площадке».

 

За время проекта организаторы провели серию видеоинтервью с бизнес-лидерами Казахстана и выяснили, что тема управленческого капитала и топ-менеджмента волнует отечественный бизнес. Сегодня профессионализм и востребованность местных СЕО растут. Долевое соотношение местных и иностранных топ-менеджеров начало склоняться к первым. Однако российский рынок труда переживает кризис, и казахстанцам стоит ожидать наплыва российских специалистов в рамках ЕАЭС. Чтобы сохранить положительную динамику, отечественным управленцам нужно запастись набором конкурентных качеств.

 

Как выяснили организаторы проекта, идеальный СЕО сегодня должен обладать как минимум четырьмя обязательными качествами: стратегическим мышлением, лидерством, вовлеченностью и аналитическими способностями. Помимо этого представители бизнеса выделили креативность, нестандартность, смелость, технологичность и адаптивность.

 

Раньше большинство организаций рассматривали управляющего не как стратега, а скорее как администратора, основными функциями которого были выполнение операционной работы и контроль. Сегодня же ситуация меняется. СЕО должен работать не только в реалии «здесь и сейчас», но и прогнозировать развитие рынка, экономики, его бизнеса и компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, моделировать ситуации, учитывать риски, рассматривать возможности, которые могут быть. Другими словами, это СЕО «впередсмотрящий».

 

Кроме того, топ-менеджер в наши дни, по словам директора HR-агентства Forsage Елены Грищук, не может обойтись без аналитических способностей: «Эффективный СЕО не может работать, не понимая глубинных причинно-следственных связей в экономике и рыночной ситуации. То есть это должен быть человек, который способен понимать проблематику, моделировать ситуации и принимать оптимальное решение, чтобы развивать компанию».

 

Раз уж речь зашла о принятии решения, то, как отмечает Олег Ханин, председатель правления страховой компании «Коммеск-Өмір», сейчас настало время креативных управленцев. Все дело в том, что теперь перед СЕО стоит задача найти космическое решение, на которое способен далеко не каждый. Для этого ему нужна креативность и смелость. Последнее качество особенно выделяет председатель совета директоров СК «Kompetenz» Жанар Калиева, ведь принятие решений и ответственность — это все-таки про смелость.

 

В «туманное» время особенно важно мыслить нестандартно и выбиваться из придуманных ранее шаблонов. Раушан Райсханова, исполнительный директор KIDA, называет СЕО будущего классическими «городскими сумасшедшими». Это люди, на которых ничего не работает и которые не вписываются ни в один из стандартных параметров. Они избегают линейного мышления, и их решения чаще всего попадают сразу в десятку из-за своего так называемого безумства.

 

Однако чтобы в «безумную» и успешную стратегию поверили люди, управленцу необходимо быть лидером, способным вести за собой людей, вовлекать команду в активную работу, развивать ее и обучать сотрудников. Последнее особенно актуально в условиях современного рынка труда. О дефиците квалифицированных кадров говорит практически каждая компания. Уровень профессионализма и знания, которые дает образовательная система Казахстана, редко устраивают работодателей, все большее их число создают свои обучающие программы и открывают корпоративные университеты. Некоторые идут дальше и заключают договоры напрямую с образовательными учреждениями, чтобы иметь прямой доступ к будущим специалистам и участвовать в их становлении с самого начала. Поэтому тема развивающего лидера сегодня как никогда злободневна.

 

СЕО должен не только развивать других, но и развиваться сам. Мир постоянно меняется, развиваются технологии, а вместе с ними меняется и восприятие людей. Поэтому управленцу крайне важно не отставать и идти в ногу с технологиями и изменениями. «Мы все немного страдаем консерватизмом: действуем по старым проверенным методам, переносим свои прошлые успехи на новые места, думая, что эти же успехи должны повториться, хотя вовне все уже поменялось. Уметь увидеть и поменять что-то в себе, подстроиться под реалии — способность редкая, но ключевая», — объясняет Жанар Калиева.

 

Здесь же стоит отметить необходимость в высокой адаптации топ-менеджера. Жанар Кайранова, управляющий директор Key Partners Consulting, характеризует современного управленца следующим образом: «Человек-СЕО готов к изменениям, умеет адаптировать себя и свою команду к любым реалиям».

 

Тем не менее все названные качества не начнут работать в полную силу, пока СЕО не почувствует себя вовлеченным в дело, которым занимается. «Очень четко проявляется в позициях собственников и акционеров бизнеса потребность работать с СЕО, который занимает не потребительскую позицию, а приходит в компанию для того, чтобы менять ситуацию, принимать решения, проявлять инициативу и рассматривать проект как собственный бизнес», — делится Елена Грищук. В этом с ней согласна и г-жа Калиева, которая уверена, что хороший руководитель получится из человека, искренне любящего то, чем он занимается.

 

Однако все это об идеальном управленце, найти которого очень сложно, а порой невозможно. Поэтому, если трезво взглянуть на ситуацию, то портрет современного СЕО немного отличается. Пока топ-менеджеры выполняют больше операционные функции, и разработка стратегии не занимает главенствующее место. Также организаторы проекта «Управленческой капитал» не увидели высокого уровня вовлеченности у управленцев, хотя заметили другую, не менее позитивную особенность: у них есть лояльность. «Лояльность руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников сегодня в казахстанских компаниях достаточно высокая в силу сложившейся экономической ситуации. Рынок начинает диктовать работодатель, в то время как три-пять лет назад рынок полностью был во власти сотрудников. Хороших специалистов было мало, все за ними охотились, и поэтому работодатель был вынужден идти на определенные уступки, заниматься хедхантингом, чтобы привлечь ценные кадры. Сейчас картина начала меняться, и тенденция в сторону усиления позиций работодателя будет продолжаться», — объясняет Елена Грищук.

 

Что-то из основного «спасательного» набора человеку может не достаться. Как известно, идеальная система — несуществующая система, то же самое и с людьми — идеальных не бывает. Но, пожалуй, то, что обязательно должно присутствовать в человеке, вступившем на тропу лидера, — это уверенность, которая будет передаваться всей команде. Да, туман он, возможно, и не рассеет, но вполне может обойти эту полосу и выйти на чистую местность.

Читать дальше

в издании РБК №9 (25) от 8 сентября 2015

PDF, 6.64 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту