• Рабига Абдикеримова

    Журналист

  • 14 августа 2015

Выбора нет

 

«От перемены мест сумма совершаемых руководителями ошибок не меняется», — гласит афоризм из интернета. Поэтому хочется надеяться, что недавно сделанные назначения новых акимов опровергнут это утверждение.

 

С минувших выходных и всю неделю интернет обсуждал кадровые перестановки, связанные с назначением нового акима южной столицы. Напомним, что в августе новым акимом Алматы назначили Бауржана Байбека, который ранее был заместителем председателя партии «Нур Отан». Это назначение, прямо скажем, оказалось нетипичным. Как сказал сам президент, это первый болашаковец, который назначается на такую должность. Кроме того, пользователи интернета занесли Бауржана Байбека в разряд прогрессивных управленцев. Так новоназначенный градоначальник оказался под пристальным наблюдением СМИ и общественности. Всем интересно, как поставит себя новый аким, какими будут его решения имеющихся в городе проблем. Так или иначе, придется по душе алматинцам новый градоначальник или нет, покажет время. Но факт остается фактом: власть начала экспериментировать с кадровыми перестановками. К слову, 8 августа был назначен и новый аким Южно-Казахстанской области. Им стал Бейбут Атамкулов, занимавший ранее должность ответственного секретаря Министерства по инвестициям и развитию Республики Казахстан. Между тем этим летом разгорелся коррупционный скандал с участием замакима Костанайской области. Не исключено, что в будущем перестановки могут произойти и на этом участке. Все это делает актуальной тему госуправления. Именно поэтому мы решили побеседовать с экспертами не об ожиданиях от деятельности нового акима Алматы, а о том, как сделать госуправление эффективным, в особенности в регионах.

 

Амиржан Косанов, политик

 

Об эффективности госуправления

 

Не думаю, что нужно резко и беспричинно разделять управленцев по возрасту. Это все надуманно: в каждом возрасте свои преимущества. Как гласит народная мудрость, если бы молодость знала, если бы старость могла…

 

А госуправление на местах — это наиболее показательное явление в структуре власти: люди, которые в жизни один раз видят премьеров и министров, с нижестоящими чиновниками встречаются каждодневно и потому знают все их плюсы и минусы. И потому с них, местных руководителей, спрос особый. Конечно, все может решить механизм выборов акимов всех уровней. Но наша власть к такому резкому переходу в формировании местных властей не готова. И психологически, и политически, и материально. Можно предложить другой, более мягкий вариант: чтобы акимы на местах избирались соответствующими маслихатами. Но для этого нужно, чтобы эти маслихаты представляли весь цвет и всю палитру мнений региона — от правящей партии до ее оппонентов. А пока они у нас фактически однопартийные, то есть нуротановские. Конечно, нужно давать больше прав местному самоуправлению, местному маслихату, независимым СМИ, которые могли бы эффективно контролировать деятельность акимов всех уровней. Но в наших условиях это тоже звучит слишком уж фантастично…

 

Что касается фактора болашаковцев. Они уже немолодые, многим за 40. Но, к сожалению, в обществе сложился не очень позитивный их имидж: дескать, все они выходцы из семей чиновников и богатых. Фраза Бауржана Байбека: «Я сын одноклассника президента» — тоже сыграла свою роль. Уверен, что надо привлекать на госслужбу выпускников Гарварда и Оксфорда: они же учились на бюджетные средства, пусть теперь отрабатывают! Но думаю, что надо их обкатать на тех же моногородах, где есть необходимость в проявлении их менеджерских талантов.

 

Сергей Акимов, политолог

 

О кадрах

 

Говоря о качестве госуправления на местном уровне, нужно понимать, что существует множество разных проблем, и далеко не обо всех говорят СМИ и общественность. Вопросы эффективности госуправления, особенно когда речь идет о региональном уровне, очень сильно зависят от базового профессионального уровня имеющихся кадров. У госслужащих, несмотря на все повышения, низкие зарплаты и действительно тяжелая работа. Безусловно, там есть определенные преференции, которые обуславливают высокий конкурс на госслужбу. Однако это не влияет должным образом на конечное качество работы госслужащих. Если речь идет о центральных исполнительных органах власти, то там ситуация на порядок лучше. А вот в регионах ситуация очень проблемная. В связи с этим людям уровня заместителя акима тяжело строить управление соответствующими профессиональными кадрами. Получается, что зачастую у них практически связаны руки. Это сказывается на работе других уровней. Акиму также тяжело решать оперативные вопросы, если нет профессиональных кадров. Во многом из-за этого часто акимы приводят своих людей, но не для того, чтобы сколотить свою команду, с чем сейчас активно борются, а просто чтобы иметь под рукой хоть несколько профессионалов. Так или иначе с этой проблемой сталкиваются руководители всех уровней в Казахстане. При этом, повторюсь, в случае с региональными акиматами ситуация еще более проблематичная. Те выходцы из регионов, которые в свое время выучились в нормальных вузах и имеют нормальное образование и способности, чтобы профессионально осуществлять свои функции, как правило, не возвращаются на свои малые родины.

 

О задачах

 

Задача, которая стоит сегодня перед акимами, — снижение затратной части бюджета и изыскание дополнительных средств. Сытые времена прошли, надо собирать деньги. Так что все крутится вокруг этого, в том числе беспрецедентная волна борьбы с коррупцией, все-таки бывших премьер-министров судят не каждый день.

 

Отношение акимов к своим обязанностям и полномочиям напрямую зависит от их линии ответственности. Сейчас линии ответственности очень просты: акимы отвечают перед президентом и его администрацией. Этим обуславливается их деятельность, степень креативности и инициативности.

 

Любой чиновник топ-уровня стремился к своей высокой должности, и его задача — как минимум сохранить и удержать эту должность, а в идеале — поднять на ступень выше. Для этого ему нужно выполнять поручения его прямого руководителя, от которого зависят его кадровые перспективы. Также есть чаяния народа, зачастую требующего каких-то нелинейных подходов в решении задач, которые часто не видны из центра. Ведь региональная специфика играет важную роль, которую нельзя сбрасывать со счетов. А поскольку у нас на практике карьерные перспективы акимов не зависят от удовлетворенности населения их работой, то мы имеем то, что имеем. Если Администрация Президента будет говорить: «собирайте деньги», то они будут вводить платные дороги, а не заниматься какими-то креативными решениями проблем.

 

Предложения

 

Чтобы акимы ориентировались на нужды населения, нужна выборность акимов. Но нужно понимать, что в данный момент это проблематично в силу сложившейся структуры власти и взаимоотношений между элитами. Тем не менее я думаю, что рано или поздно власть будет вынуждена инициировать активность гражданского общества в процессе взаимодействия с ней.

 

Также можно выделить три важные вещи для повышения эффективности госуправления, которые необходимо наконец ввести на практике:

 

— реальный кадровый оборот сотрудников между центральными органами и регионами. Это будет способствовать общему повышению уровня кадров госуправления в регионах;

 

— дальнейшее совершенствование процедуры приема кадров по принципу конкурсного отбора;

 

— контроль со стороны не заинтересованных материально сторон, в первую очередь, общества.

 

Гульнар Курбанбаева, заместитель председателя правления Национальной палаты предпринимателей РК «Атамекен»

 

Об эффективности госуправления

 

На эффективность госуправления в целом и в регионах в частности я смотрю с двух сторон. Первое — это внешние отношения местной власти, в особенности с бизнес-сообществом. Второе — правильная организация самой системы управления, то есть высокие компетенции власти и отсутствие коррупционной составляющей. Исходя из этих двух сторон, мое мнение об эффективности госуправления разнится.

 

Я езжу по регионам, районам и городам и вижу, что многое в регионах зависит от мотивации и приоритетов акимов, которые, конечно, разнятся. К сожалению, где-то приоритетом может быть личное благополучие, когда все делается исходя из отношения «через год все равно будет ротация». У нас каждые 1,5-2 года идет ротация акимов, чего, на мой взгляд, быть не должно. Потому что невозможно решить какие-то серьезные вопросы регионального масштаба за такой короткий срок. Но бывает, что мотивация акима нацелена на то, чтобы действительно сделать что-то значимое в регионе — неважно, в районе, городе или области. Там отношение к бизнесу очень хорошее. Приветствуется абсолютно все — смелые инициативы и большие проекты.

 

Понятно, что любой руководитель местного органа в определенной степени ограничен как в своей компетенции во власти, так и в распределении ресурсов и реализации госпрограмм. Потому что некоторые вопросы решаются только на республиканском уровне. Таким образом, акимы получают решения постфактум. Допустим, субсидии. Они четко определяются по направлениям, то есть субсидии для сельского хозяйства идут только в сельское хозяйство. Но бывает, что субсидии для определенного направления в тот момент этому региону не нужны. Региону нужны другие субсидии по другим направлениям деятельности. Но так как они выделены, регион обязан их реализовать.

 

Я знаю достаточно районных и областных акимов. Среди них есть такие, которые абсолютно точно заточены на то, чтобы улучшать экономическую ситуацию у себя в регионе. Допустим, в свое время в Карагандинской области был создан специальный фонд. Крупные предприятия области вложили 1 млн долларов живыми деньгами в развитие бизнеса начинающих предпринимателей, и сейчас этот фонд помогает многим. Акимат инициировал эту идею, сам все организовал, хотя этой задачи ему не давали сверху.

 

Другой пример. В Южно-Казахстанской области акимат создает инфраструктурные подразделения в регионах, такие как школы предпринимательства и центры поддержки предпринимателей. И главное, что ресурсы для этого находятся и есть четкое концептуальное понимание, как расти дальше. Хотя этого в программе стратегического развития региона не было. Это инициатива местной власти.

 

К сожалению, также есть регионы, где вроде бы есть правильное понимание развития и вроде как программы принимаются, но красивые доклады-то все умеют делать. При предыдущем акиме Алматы был создан четырехмиллиардный фонд при поддержке ФРП «Даму» и акимата для развития сферы услуг и торговли. Такого нет и не было ни в одном другом регионе. Вместе с тем в Алматы невозможно получить земельный участок, невозможно решить, даже общими усилиями, проблемы административных барьеров в виде необоснованных несанкционированных проверок, затягивания получения разрешений. То есть это не стало фокусом внимания местной власти. И в этом плане предприниматели теряют огромные деньги. От них идут бесконечные жалобы.

 

То есть получается, что, с одной стороны, что-то интересное делается, а с другой — не решаются многие проблемы. И это, к сожалению, тенденция во многих регионах. Я считаю, что на сегодняшний день, если говорить в целом, тренд местных исполнительных органов — выполнять только те поручения сверху, которые непосредственно связаны с последними посланиями и поручениями главы государства. Других долгосрочных приоритетов, которые должны быть независимо от настоящей ситуации в стране, будто и не было! Законы и госпрограммы в поддержку бизнеса, развития инноваций, привлечения инвестиций и прочее автоматически отходят на второй план.

 

Недавно, 5 августа, когда мы собирались у премьер-министра по вопросам МСБ, этот тренд был ярким примером. Выходит закон в рамках кардинальных мер о Земельном кодексе. Будьте любезны, для того чтобы обеспечить прозрачность деления земельных участков, разместите на сайте, какие планы детальной планировки уже приняты, какие градостроительные регламенты приняты, как должен выглядеть какой-то район города и т. д. Мы это законодательно приняли. А в итоге мы видим, что на закон всем начхать.

 

Дело в том, что в областных центрах и столицах самое проблематичное — получить земельный участок или переоформить право землепользования. Этот закон был предназначен для решения таких проблем, но ничего не изменилось. Никто даже палец о палец не ударил, чтобы что-то на сайте разместить, как было оговорено при принятии закона. А закон-то вышел 1 января 2015 года! И все должно было быть по этому закону сделано уже через месяц. Но нет, в августе мы до сих пор обсуждаем это и говорим, что ничего не сделано. Это один из примеров.

 

У нас колоссальная проблема в реализации принятых законодательных норм, в том числе в части поддержки бизнеса. Конечно, по программе «Дорожная карта бизнеса» что-то все-таки делают, так как это основная программа, но есть и другие немаловажные программы, которые тоже неплохо было бы реализовывать. Обычно региональные власти прикрываются тем, что нет бюджета или достаточных полномочий и т. д. Поэтому моя общая оценка эффективности работы местных исполнительных органов — три с минусом, не более. Я считаю, это связано с тем, что мотивация у них только одна: главное — отчитаться! Есть у нас сегодня пять институциональных реформ, главное — отчитаться по ним, и все. Я никоим образом не против реформ и специальных программ, я только за. Но давайте не будем откладывать работу. Давайте то, что запланировано и законом принято, решать сейчас. У нас очень слабо и с опозданием реализуются законы в регионах.

 

Предложения

 

Во-первых, как говорят, коней на переправе не меняют. Я бы сегодня независимо от того, как работает акимат, не ротировала бы руководителей. Потому что каждый новый руководитель — новая песня. К сожалению, права преемственности нет, и решения меняются. Этого делать не надо. Необходимо просто в этом составе модернизировать свою работу. С точки зрения эффективного управления я против ротации.

 

Во-вторых, должна быть сделана мощная ревизия в регионах, чтобы минимизировать администрирование бизнеса.

 

В-третьих, все госорганы должны очень серьезно внутри себя провести ревизию и заняться вопросами снижения коррупционной нагрузки. Максимально работать в этом направлении, то есть устроить внутреннюю борьбу с коррупцией.

 

Рабига Абдикеримова, Зарина Орумбаева

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №27 (549) от 14 августа 2015

PDF, 3.83 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме