• Екатерина Корабаева

  • 10 августа 2015

Микроклимат для "технологичного сада"

 

Профессиональная среда для развития востребованных бизнесом инноваций может быть создана только на основе взаимовыгодного взаимодействия бизнеса, стартапов, инвесторов и вузов. Платформой для такого взаимодействия в Казахстане служит специальный инновационный кластер, взявший на себя функцию создания в стране целой экосистемы венчурного инвестирования. Об этом и много другом мы побеседовали с генеральным директором автономного кластерного фонда Almaty Tech Garden Санжаром Кетебековым и известным бизнес-ангелом из России, ментором Almaty Tech Garden Павлом Черкашиным.

- Санжар, если говорить о кластере Almaty Tech Garden, то он представлен комплексными секторами: умной средой, умной индустрией, экологией жизни, е-коммерцией и медиа. Почему акцент был сделан именно на этих направлениях?

С. К. Мы выбрали те направления, на которые мы видим в данный момент спрос, который обусловлен в первую очередь интересом инвесторов на внутреннем рынке и возможностями регионального соседства.

- Можете перечислить конкретные страны, со стороны которых есть потенциальный спрос?

С. К. Это Россия, Китай, Индия, Пакистан и даже Иран — это рынок с очень хорошим потенциальным спросом. Экономика должна развиваться не только в сырьевом русле, поэтому наша задача — нащупать пару направлений, с помощью которых мы сможем создать экономику с высокой добавленной стоимостью.

- Вы ставите перед собой достаточно непростую задачу — наладить взаимовыгодное взаимодействие бизнеса, стартапов, инвесторов и вузов. Все ли получается?

С. К. На самом деле далеко за примерами ходить не нужно. В июле я принял участие в отборе стартап-команд для акселерационной программы Technation, по итогам которой 7 стартапов посетят Кремниевую долину. Сама программа проводится на площадке бизнес-акселератора MOST, который расположился на территории Нового экономического университета имени Турара Рыскулова. При отборе участников мы наблюдали большое количество выпускников Международного IT-университета.

А в рамках самой программы стартаперы знакомятся с большим количеством бизнес-ангелов, менторов, инвесторов и т. д. То есть какое-то взаимодействие уже есть. Однако для нас все-таки важен комплексный подход.Поэтому наша конечная цель — не просто количество выращенных стартапов, которые потом должны уехать и работать в США. Мы пытаемся создать экосистему, через которую можно будет ощутить эффект для экономики Казахстана.

Для этого нужно, с одной стороны, поднять уровень потенциально технологичных секторов. С другой — иметь критическую массу стартапов, лабораторий, тех же исследовательских групп при университетах, чтобы у нас было достаточно идей, которые можно будет внедрять.

- Павел, расскажите о своей роли ментора в Tech Garden.

П. Ч. Я партнер венчурного фонда. Моя основная работа заключается в том, чтобы находить интересные стартапы, инвестировать в них на ранней стадии развития и доводить их до уровня, когда они становятся интересны очень крупным фондам и стратегическим инвесторам. В этом суть моего бизнеса. В связи с этим я общаюсь с большим количеством стартапов и вижу, что большинство из них допускают одинаковые ошибки на ранней стадии развития. Мне хочется всеми силами помочь лучшим из них этих ошибок избежать. Надеюсь, моя помощь поможет им пройти
короткой дорогой и предложить рынку уникальные конкурентные преимущества своего продукта. Ведь чем большее число их смогут пройти эту дорогу, тем больше будет интересных объектов для инвестиций. Я же, выступая ментором и помогая стартапам решать их проблемы, имею возможность присмотреться более внимательно к тому, как они решают эти проблемы, сходимся ли мы в общих интересах и есть ли основания для того, чтобы инвестировать в них.

- А если говорить о самом кластере, насколько там велико разнообразие стартапов? Обычно мы слышим в основном о проектах в IT, с чем это связано?

П. Ч. IT — это широкое понятие, в него можно включать много разных направлений. С моей точки зрения, интересны для венчурных инвестиций те проекты, в которых идея и интеллектуальный потенциал важнее, чем доступ к инфраструктуре. Взять тот же UBER — крупнейшую в мире компанию такси, которая не владеет ни одним автомобилем. Они показали на собственном примере, как мобильное приложение для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей может перевернуть индустрию, которая казалась незыблемой. В этом суть информационного века. Сегодня можно построить крупный бизнес, владея только идеей и интересной концепцией, как управлять информацией вокруг этого рынка. Считать ли при этом эти компании IT или не IT — это уже вопрос терминологических споров. Что касается разнообразия стартапов на казахстанском рынке, то я считаю, что вам нужно еще пройти определенный путь. Если смотреть на Казахстан с точки зрения экосистемы, то еще не до конца понятно, какие стартапы нужны внутреннему рынку.

- А что мешает понять?

П. Ч. Обычно это определяется потребностями экономики и наличием спроса. Крупные корпорации должны понять, что им выгодно давать стартапам возможность развивать какие-то новые, спорные направления и в случае успеха выкупать их проекты. Такой подход намного удобнее, нежели развитие таких направлений внутри компании или закупка необходимых технологий в иностранных компаниях. В Казахстане из-за отсутствия такого понимания у крупного бизнеса пока не определены ключевые направления, по которым стартапы могли бы предложить свои решения. Хотя, может, это и правильно — не спускать все это директивно сверху, а дать возможность рынку самому сформировать такие направления. В этом плане IT — самый быстрый путь. Это то, что молодые предприниматели могут начать делать прямо сейчас. К тому же, если спрос на IT-компании не появится на внутреннем рынке, то лучшие из них имеют хороший шанс на международных рынках — в России, Европе, США и т. д.

- На ваш взгляд, готовы ли казахстанские стартаперы к выходу на международные рынки?

П. Ч. Я скажу как есть. Стартапы не готовы к этому по ряду причин. В Казахстане развитость внутреннего рынка мешает развитию экспорта. До тех пор, пока есть шанс стать успешным на внутреннем рынке, у предпринимателей нет мотивации пытаться выйти на международный. Опыт показывает, что лучше рынки работают на экспорт, когда есть хорошая внутренняя техническая школа, но при этом внутренний рынок недостаточно развит, чтобы удовлетворить возможности этой технической школы. Наглядный пример — Израиль. Крошечный внутренний рынок, но очень хорошая техническая школа, вызванная в первую очередь развитием военных технологий. Огромное количество квалифицированных
специалистов думают, чем же им заняться, а поскольку внутри страны особо предложить нечего, они делают стартапы, которые можно ориентировать на экспорт. В Казахстане ситуация выглядит иначе, но работать в этом направлении можно и нужно. Во-первых, необходимо поднять уровень технических знаний, а именно — как сделать продукт, как его продвигать, рекламировать и т. д. Во-вторых, внутри экосистемы нужно сформировать механизмы, которые позволят этим компаниям четко себя позиционировать — ориентированы они на внутренний рынок или на экспорт.

Я считаю, что в данный момент пытаться полностью ориентироваться на экспорт неправильно, нужно делать внутренний рынок, он создаст спрос на стартапы, а в последующем лучшие из них начнут рассматривать и иностранные рынки.

- В конце июля вы выступали в бизнес-акселераторе Клуба молодых предпринимателей MOST в рамках программы Technation. В анонсе своего выступления вы сказали, что для успеха стартапа нужны новые креативные идеи. Правильно ли я понимаю, что вы не сторонник того, когда на постсоветском пространстве стартаперы копируют проекты, уже ставшие успешными на Западе?

П. Ч. Я ничего против них не имею, но моя специализация — уникальные проекты, которые можно выводить на международные рынки. Здесь действует принцип умножения рисков. Если ты берешь риск новой, неизвестной технологии, то ее нужно выводить на известный рынок. Когда же ты выходишь на новый развивающийся рынок, где много неопределенностей и непонятно, будет или не будет что-то работать, то лучше выводить технологию проверенную. Иными словами, начинать новую технологию на новом неизвестном рынке значит умножать один риск на другой. И может получиться так, что при прочих равных хороших условиях проект в итоге будет неудачным. Соответственно, есть инвесторы, которые ориентированы на копирование компонентных моделей новых рынков, а есть инвесторы, которые ориентированы на вывод новых технологий на существующие рынки. Вот я — инвестор второй категории.

- Кстати, создается впечатление, что в Казахстане сейчас очень много стартапов, а вот инвестиций не так уж много. Что вы можете сказать по этому поводу?

С. К. Я думаю, что на данном этапе у нас недостаточно необходимой критической массы, из которой можно вычленить самодостаточные направления. На мой взгляд, упростить задачу могла бы возможность привлечь на наш рынок стартапы с постсоветского пространства. Главное, конечно, чтобы они работали на экономику Казахстана. В целом же у Павла, наверно, получится оценить ситуацию более свежим взглядом.

П. Ч. Я считаю, что соотношение стартапов и инвесторов в Казахстане точно больше в сторону стартапов в сравнении, например, с той же Кремниевой долиной. Несмотря на то что там много денег, конкуренция между стартаперами за инвестиции существенно выше. Здесь я хочу акцентировать внимание на том, что нужно понимать: стартап — это практически наверняка неудача, и к этому нужно привыкнуть. Из 20 новых стартапов 18, а то и 19 разваливаются в течение первых 2-3 лет. И это не нужно воспринимать как неудачу ни для экономики, ни для предпринимателя, который это делает. Необходимо, наоборот, набирать этот опыт и иметь возможность вычленить успешные единицы. Потому как про неудачи разговаривают много, а удачи не всегда видны сразу, что формирует скептическое отношение к стартап-индустрии. Я всегда призываю смотреть на динамику развития. Если посмотреть, сколько сейчас стартапов в сравнении с прошлым годом, то явно намечается положительная динамика. Если предположить, что следующие 2-3 года будет происходить активная поддержка индустрии — здесь я имею в виду не деньги, а инфраструктуру, — то мы увидим дальнейший рост этих проектов. Причем успешных стартапов будет все больше.

- Для развития венчурного финансирования и создания инвестфондов важно понятное происхождение денег. Если быть откровенными, в Казахстане многие потенциальные частные инвесторы пока не готовы к такой прозрачности. Хотя у нас проходит амнистия капиталов, ожидается введение всеобщего декларирования. По вашему мнению, такие меры будут способствовать изменению менталитета местных капиталистов в сторону прозрачности и частным инвестициям внутри страны? Что еще вы можете посоветовать?

С. К. Владельцы капитала в первую очередь должны научиться рисковать. Как сказал Павел, выживает только один из 20 профинансированных стартапов. Однако этот удачный проект возвращает в несколько раз больше от инвестиций, перекрывая все остальные потери по другим 19 проектам. К такому риску готовы не все. Поэтому важно, чтобы наши потенциальные инвесторы имели менталитет венчурного инвестирования. У нас в Almaty Tech Garden даже есть планы по работе над этим. Мы планируем, скорее всего, уже в этом году создать ассоциацию бизнес-ангелов, где сможем показывать самые востребованные стартапы и их риски. Для этого мы, наверное, осенью запустим академию венчурного инвестирования, через которую будем обучать культуре инвестирования потенциальных инвесторов.

- Нет ли у вас ощущения, что многие стартаперы, вдохновившись западными примерами, больше гонятся за славой? Готовы ли они, на ваш взгляд, к тому, что им придется продать свой стартап в последующем?

С. К. Не все так однозначно. Я думаю, что большинство стартаперов все-таки стремятся к продаже своего проекта. Более того, это экономическое развитие для той компании, которая покупает этот стартап. Поскольку она приобретает технологии, которые ей необходимы для своего развития. Есть, конечно, исключения, где стартапы не продавались, но только потому, что они ждали более серьезного предложения либо выхода на IPO.

П. Ч. Основа венчурной экономики в том, чтобы не ждать всего цикла развития бизнеса. Напротив, стартапер, получив продукт и доказательство того, что инновация работает, должен продать его более крупной компании, у которой уже есть готовая инфраструктура для того, чтобы эту инновацию быстро развить. Другое дело, что иногда возникает психологическая проблема у основателей, когда они не готовы отторгнуть свое детище и к своей компании относятся уже как к собственному ребенку. И это тоже понятно, потому что человек вложил в него душу и все свое время. К слову, по статистике, сооснователи стартапа проводят друг с другом больше времени, чем с собственными женами и детьми. И вот представьте: ты сначала 5-7 лучших своих лет отдаешь проекту, который потом одним росчерком пера, пусть даже за большие деньги, должен кому-то отдать. Но это риск, к которому мы все должны быть готовы.

Знаете, если родители долго не отпускают своего ребенка в колледж и он до 30 лет живет с мамой, то это вызывает много вопросов у окружающих. То же самое касается и стартапа: если он слишком долго находится под крышей своих родителей-основателей, это тоже для него плохо. Бизнесу нужно развиваться, должна быть сменяемость власти, новые руководители, новые модели управления.

- Санжар, если говорить о создании экосистемы венчурного инвестирования, какие этапы нам еще предстоит пройти?

С. К. Во-первых, мы должны преодолеть барьер доверия вложения в новые бизнесы. В стране есть небольшое количество бизнес-ангелов, которые успешно работают со стартапами, но остальные предпочитают инвестировать в менее рискованные вещи. Первый этап, который нам только предстоит пройти, — это переход большего количества инвесторов в более рискованные инвестиции. Например, если вы инвестируете в 1-2 стартапа, вы можете просто сразу выкинуть свои деньги. А вот если вы инвестируете в 20 стартапов, у вас есть шанс на выходе получить как минимум один успешный проект.

Во-вторых, вся правовая база должна поддерживать развитие экосистемы. Создание международного финансового центра в Астане — это как раз та инициатива, которая, на мой взгляд, поможет решить эти задачи. С одной стороны, этому будет содействовать применение британского права и
специальные условия привлечения инвестиций, с другой — возможность взаимодействия отечественных и иностранных инвесторов.

- А не сложно ли будет коммуницировать? Финансовый центр на севере, кластер на юге…

С. К. Для финансовых организаций это не проблема. Мы пытаемся создать стартап-хаб, лидирующий в регионе. И делаем это в Алматы, потому что здесь для этого лучше условия, чем в северной столице. Хотя бы по количеству выпускников и студентов. У нас где-то 160 тысяч студентов в Алматы. Это огромные цифры даже по американским меркам для соразмерных городов. То есть это большой потенциал, который просто нужно правильно реализовать. Да, частный капитал всегда был сконцентрирован в Алматы, а госкапитал — в Астане, но я не думаю, что это будет как-то препятствовать — регистрация фонда там не мешает ему работать здесь.

П. Ч. Еще важным элементом всей этой экосистемы является формирование спроса на инновации, который формируется за счет заказчиков, которые могут четко сформулировать, какие у них проблемы и на каких условиях они готовы быть потребителями этих инноваций. Если у крупной
корпорации существует какая-то проблема, то могут быть тысячи вариантов ее решения. Пытаться самостоятельно внутри организации перебрать тысячи вариантов может стоить очень дорого и занять много времени. Если же эта корпорация формулирует свою проблему и вбрасывает ее через инновационный кластер в экосистему стартаперам, тогда и стартаперам понятно, куда нужно бежать, и инвесторы знают, что у них будет
решение. Чем больше таких запросов от бизнеса, тем больше шансов, что люди, которые хотя бы один раз найдут верное решение и пройдут
весь этот цикл, вернутся на рынок уже как бизнес-ангелы, менторы, инвесторы и будут помогать следующей волне предпринимателей.

- Если говорить о менторстве, то успела ли в Казахстане сформироваться прослойка менторов?

С. К. Я думаю, она только на стадии формирования. Если мы говорим о IT, то, к сожалению, у нас нет таких образующих компаний, как «Яндекс» или «ВКонтакте», которые бы формировали нужную экосистему и тот же спрос. Поэтому та прослойка менторов, которая у нас сейчас формируется, довольно молодая, а мы на данном этапе приглашаем таких гуру, как Павел.

П. Ч. Лучшие менторы формируются из практиков-предпринимателей. И их много в Казахстане, просто многие из них не понимают, что они представляют ценность как менторы. До них тоже нужно еще дотянуться и объяснить, что они могут помочь молодым коллегам советами. Иногда хороший совет может стоить значительно больше, чем деньги инвесторов.

- Нужно еще правильно подобрать пару — ментор и наставляемый. Потому что у нас стартаперы боятся, что наставник может что-то у них позаимствовать для своего бизнеса. Как этот страх преодолеть?

П. Ч. Выделить ему долю в бизнесе.

- Но ведь он тогда перестанет быть ментором…

С. К. Зато у него появляется заинтересованность — не то что жить стартапом, а помогать ему на регулярной основе.

П. Ч. Страх предпринимателей, что у них могут украсть идею, совершенно необоснованный. Потому как основная проблема не в том,
чтобы придумать идею, а в том, чтобы суметь ее качественно реализовать. И желающих давать советы очень много, а желающих засучить
рукава и погрузиться в работу мало. В связи с этим идеальная связка — когда один готов пахать круглосуточно, а другой — делиться советами. Какой смысл ментору портить отношения с предпринимателем, который выполняет всю работу? Наставник лучше будет помогать 10 разным предпринимателям и таким образом везде иметь возможность получить какую-то небольшую долю и, может, даже возможность доинвестировать какие-то из проектов. Понятно, что любая схема иногда дает сбои: ментор может пожадничать, а предприниматель будет недоволен ментором — это уже бизнес, он всегда нервный и напряженный. Но в целом эта модель работает очень хорошо в мире.

- Если давать ментору долю, то какой она должна быть?

П. Ч. Классическая схема Кремниевой долины предполагает, что советник в компании получает долю до 0,5%. То есть отдавать ментору значительную долю просто за обещание помощи неправильно. Во-первых, эту долю нужно заработать. Во-вторых, помощь наставника нужно увидеть и материализовать.

- Одно время мы часто слышали, когда инвесторы приходили и говорили: дайте мне 50%, лишая стартаперов возможности дальнейшего доинвестирования. Сейчас что-то изменилось?

С. К. Те бизнес-ангелы, которых мы сейчас видим, все-таки перенимают мировую практику и уже не требуют у стартаперов 50% плюс одну акцию. Опыт того же российского рынка показывает, что, когда стартап получает больше денег, чем ему необходимо в данный момент, его может ждать крах. В Казахстане мы видим изменение ситуации, о которой вы говорите. Наши продвинутые бизнес-ангелы просят 10-20% в стартапе. Это нормальные цифры — в зависимости, конечно, от бизнеса и объема требуемых инвестиций.

- Санжар, насколько нам известно, сейчас идет подготовка крупномасштабного технологического мероприятия Tech Garden Fest, которое пройдет в Алматы в сентябре. Расскажите о нем.

С. К. Да, 19-20 сентября на 10 тысячах квадратных метров под открытым небом мы проведем Технологический фестиваль. Мероприятие проводится с целью консолидации стартапов и создания экосистемы, о которой мы говорили с вами. Фестиваль будет состоять из нескольких направлений. Первое — Tech Garden Cup, когда кто-то из крупных компаний предоставляет свою платформу, на которой стартаперы 48 часов будут предлагать свои решения. Заявки мы принимаем до 14 сентября на нашем сайте techgarden.kz. Второе — презентации уже зрелых, сформировавшихся стартапов,которые могут претендовать либо на гранты для развития, либо на инвестиции недропользователей. А также у них появится возможность получить место в нашем акселераторе Techno Loft.

Читать дальше

в издании Бизнес & Власть №26 (548) от 7 августа 2015

PDF, 2.74 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по теме