• Екатерина Корабаева

  • 29 июня 2015

Каково это — управлять командой супергероев?

 

Для любой компании, нацеленной на создание команды мечты, важно суметь выстроить особую атмосферу и корпоративную культуру. Интересный пример такой команды — холдинг ChocoFamily. Попав в офис к этим целеустремленным ребятам, сразу понимаешь, что именно здесь царит та самая атмосфера драйва, креатива, доверия и энтузиазма. Мы побеседовали с основателем холдинга Рамилем Мухоряповым. В рамках нашего проекта он рассказал о своих подходах к формированию управленческого капитала и особой корпоративной культуры.

Поделитесь своим первым управленческим опытом.

Свой первый управленческий опыт я получил случайно, став президентом школы. Управлял я в тот период командой так называемых сенаторов и губернаторов старших классов. Признаюсь, что это был очень печальный опыт — меня никто не воспринимал всерьез. Можно сказать, что я выполнял функции номинального президента, выступал, когда нужно было, и т. д. Но сказать, что это была моя команда, которой я управлял и которую я вдохновлял, вел куда-то вперед, нельзя.

Позже, в студенчестве, я вступил в Студенческий союз Финансовой академии. Вот это уже был по-настоящему управленческий опыт. Все начиналось, когда я еще был рядовым участником студенческого совета и занимался организацией проектов. У меня появилась новая зона ответственности и мини-команда из 2-3 человек. Мы приглашали на встречи со студентами разных интересных личностей: Евгения Чичваркина, Рустама Тарико, Михаила Прохорова и т. д. И это у нас получалось очень хорошо.

Совсем другой опыт я получил, когда стал руководителем студенческого совета своего факультета. А это уже не несколько человек, а десятки людей, которые работают вместе с тобой. Так на первом месте был новый вопрос: смогу ли я обеспечить устойчивое развитие этих людей? И надо признать, что в первый год моей работы руководителем часть команды, которая начинала вместе со мной в студенческом совете, ушла. Им стало неинтересно работать, они потеряли мотивацию. Я очень хорошо помню тот период, я тогда очень активно читал книги по менеджменту, про четыре основные функции управления, про то, как они реализуются, как планировать работу, как мотивировать команду, как контролировать выполнение задач и прочее. И, наверное, эта теория, которую я сам осознанно изучил и наложил на опыт неудач, помогла мне в дальнейшем. Шел второй год, как я занимал пост председателя студенческого совета, когда мы вместе с оставшейся командой смогли вывести его работу на совершенно другой уровень. Именно тогда я понял, что у меня начинает получаться. А еще через год, уже на четвертом курсе, я по-настоящему понял, что значить вдохновлять людей. Я уже выступал больше в роли ментора, а ребята сами от начала до конца реализовывали свои проекты. Поэтому, несомненно, год оказал на меня очень большое влияние.

Немного другой опыт начался, когда из общественной деятельности мы пришли в бизнес. Многим вещам приходилось учиться с нуля. Например, в студенческом совете не было рекрутинга. Мы принимали в свои ряды всех желающих. В бизнесе, если ты хочешь добиться успеха, такой подход не работает. Поэтому нам пришлось по ходу осваивать рекрутинг и другие важные вещи.

Сегодня же мне кажется, что для управления нет большой разницы, чем заниматься. Главное — прокачать в себе нужные качества и компетенции: как строятся продажи, как строится маркетинг, как работают PR и HR, как работает IT и т. д. Зная эти основы, ты можешь управлять хоть интернет-компанией, хоть заводом.

Так вот когда я начал заниматься коммерческой деятельностью, то, конечно, некоторым вещам приходилось учиться дополнительно, нарабатывая нужные навыки. Помню, раньше я был сверхдобрый, хотя и сейчас считаю, что я демократичный руководитель... На самом деле доброта — это то, что сейчас я называю малодушием. Бывало, я видел, что человек не тянет, не справляется со своей работой, но мне не хотелось его увольнять. Я терпел до последнего, в результате все, как правило, заканчивалось тем, что человек уходил самостоятельно. Теперь я понимаю что, если человек ушел сам, значит, он тоже чувствовал напряжение и ему не нравилось со мной работать. Получается, я мучил и его, и себя. Поэтому если бы с подобной ситуацией я столкнулся вновь, то я бы сам предложил такому человеку раньше расстаться, чтобы не тратить ни свое, ни его время. Со временем я, конечно, стал строже, а где-то даже жестче, но что мне нравится — стало меньше суеты, решения принимаются спокойнее, взвешенно.

На ваш взгляд, что необходимо, чтобы создать особую атмосферу в коллективе?

Если я захожу в компанию и мне хорошо, меня устраивает атмосфера и мне комфортно там работать, то, вероятно, и мои сотрудники ощущают этот комфорт. Плюс у нас молодая управленческая команда, поэтому нам, как и нашим сотрудникам, близки драйв, яркость и уют, которые удалось создать в ChocoFamily.

Я, кстати, мечтаю о том, чтобы в нашей команде всегда была молодежь. Есть, конечно, понимание, что мы будем взрослеть и через 5 лет я уже не буду таким молодым… Да, мне уже 30 лет, а не 26, когда мы только начинали. Тем не менее я хочу, чтобы этот молодежный драйв сохранялся. Ведь это хорошо, когда ты остаешься молод душой и на одном языке общаешься с продвинутой и энергичной молодежью.

Поэтому, если вас интересует, как создать в компании хорошую атмосферу, в первую очередь окружите себя людьми, которые вам приятны. И если к нам в компанию придет человек, с которым мы находимся на разных волнах, например, ему важно только зарабатывать деньги, то вряд ли мы его возьмем в свою команду. Такие люди убивают атмосферу в компаниях. Поскольку когда ты живешь чем-то большим, чем просто cash, а рядом с тобой работает тот, для кого смысл жизни — деньги, тебя это демотивирует. При этом я не говорю, что это единственная истина, скорее, это подходит нам. В Казахстане есть компании, построенные на страхе, это полная противоположность тому, что делаем мы, но они тоже эффективно работают. У них во главе угла стоит дисциплина, зато там все работает как часы. Но, опять же, это другие люди, с другим характером, с другими привычками. Я не исключаю, что, попади они к нам в компанию, им здесь будет не по себе. Каждому человеку подходит своя команда. Всем в первую очередь хочется общаться с теми людьми, которые им подходят.

Все-таки команда — это живой организм, и начинается он, как правило, с руководителя. Мы много раз наблюдали, как при смене руководителя менялась и динамика команды. Люди остаются те же, но вести себя начинают совершенно по-другому, и на результатах это может совершенно по-разному сказываться. Если новый руководитель будет слабее своего предшественника, то показатели всей команды резко пойдут вниз. Если, напротив, приходит хороший сильный менеджер, то, какими бы низкими ранее не были показатели, они пойдут вверх.

Знаете, помимо самой атмосферы у вас очень интересный офис, никогда не видела столько супергероев на стенах. Расскажите, откуда они.

У нас есть такое выражение: в ChocoFamily должны работать только звезды или те, кто готов работать по 80 часов в неделю, чтобы ими стать. К чему мы это говорим? К тому, что я верю: люди, которые работают больше положенного, не делают это для нас, они делают это для себя. Существует правило «десяти тысяч часов» — если ты хочешь стать в чем-то профи, ты должен заниматься этим 10 тысяч часов. Хочешь быть крутым писателем, — 10 тысяч часов пиши. Хочешь быть крутым теннисистом, — 10 тысяч часов проведи на корте. А для того чтобы стать крутым продавцом, проведи 10 тысяч часов переговоров. Чем быстрее ты этот опыт наработаешь, тем лучше будет тебе как профессионалу. Поэтому, когда ты еще молод, тебе только 20-25 лет, ты должен максимум своего времени тратить на работу, чтобы по максимуму это впитать. Позже, когда у тебя появится семья, дети, ты, конечно, захочешь больше времени проводить с ними. Поэтому профессиональным ростом лучше заниматься сейчас, чтобы потом обладать этим свободным временем.

Возвращаясь к вашему вопросу, для нас важно, чтобы в нашей команде были супергерои. При этом наши сотрудники знают, что каждый из них может этими героями стать. Поэтому у каждого подразделения на стенах такие сюжеты. Вот, например, картина за мной символизирует одну из фраз, которую часто повторяет один из наших коллег: "Хороший стрелок из лука всегда берет выше». Что это значит? Как правило, планы чуть-чуть не выполняются. Поставишь миллион, а сделаешь 800 тысяч, поставишь 10 миллионов, — ты сделаешь 8 миллионов. Ты как бы тоже не выполнил, но это не 800 тысяч, а 8 миллионов. Так что у нас у каждого есть какой-то супергерой, который чего-то хочет, который куда-то летит. Есть еще грифельная доска, на которой ты можешь что-то писать.

На ваш взгляд, каким должен быть современный управленец?

Мне кажется, что, поскольку наша молодежь не привыкла шагать строем, как это было раньше, все меньше будет диктаторского способа управления, всяких «агашкинских» моделей. Уже сейчас видно, что они не работают. «Агашки» строят, как правило, очень посредственный бизнес, который сместить с пьедестала можно на раз-два. Любая небольшая команда может быстро это сделать, и меня это радует.

Что касается современного топ-менеджера, то он должен быть воодушевляющим, амбициозным, уметь смотреть за пределы страны, применять лучший международный опыт.

Ведь чтобы быть лучшим на этой улице, в этом городе или в стране, нужно быть лучшим в мире. Почему? Потому что, если вы будете стараться быть лучшим лишь в вашем городе, то завра на ваш рынок выйдет кто-то с такой же, как у вас, но мировой моделью и вытеснит вас. То есть если мы сейчас не сможем быть лучше, чем Amazon, то, если они лет через 10 зайдут на казахстанский рынок, нас не станет. Тогда зачем мы существовали эти 10 лет? Чтобы нас не стало? Поэтому изначально надо готовиться к тому, чтобы в чем-то быть лучшим в мире.

С какими рисками сталкиваются управленцы?

В первую очередь это интернет и глобализация. Думаю, что еще 10 лет назад наши предприниматели даже не задумывались, что к ним на рынок может прийти игрок мирового масштаба с суперопытом и раздавить их своей технологией. Сейчас этот риск есть.

А интернет?

Для многих предпринимателей это серьезный вызов, особенно страшно, когда ты видишь, что люди, привыкшие работать в офлайне, упорно отвергают необходимость уходить в онлайн. В частности, есть ряд ретейлеров в Казахстане, которые не признают, что рано или поздно интернет их сожрет. Билл Гейтс еще в 2000-х говорил, что через какой-то период будут бизнесы, которые развиваются в интернете, и те, которых больше нет. Думаю, что со временем так и будет.

Екатерина Корабаева, Шадиар Жусупова

Видеоинтервью с Рамилем Мухоряповым

Читать дальше

в издании РБК №6 (23) от 23 июня 2015

PDF, 4.75 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту