• Екатерина Корабаева

  • 26 июня 2015

Эффективный менеджмент в условиях VUCA

 

Какой стиль в управлении ближе казахстанским управленцам? Возможно ли совместить внедрение корпоративного управления и создание особой рабочей атмосферы в своей компании? Где и как готовят казахстанских независимых директоров? Об этом и многом другом мы побеседовали с исполнительным директором Казахстанской ассоциации независимых директоров Раушан Райсхановой.

 

С какими управленческими рисками сегодня сталкиваются казахстанские компании?

 

Меня в этом вопросе больше интересуют не классические риски, которые обычно принято прописывать в политике компаний, а те, что были накоплены за эти годы с точки зрения управления человеческими ресурсами. Исходя из этого, на мой взгляд, когда мы говорим об управленческих рисках, стоит немного поменять парадигму. А именно — разделить риски на внешние и внутренние. Причем последние принадлежат самому управленцу или любому другому члену команды в компании. Получается, что внутренние управленческие риски связаны исключительно с моими внутренними качествами, ощущениями и желанием рисковать. Исходя из этого, в каждом конкретном случае компании будут сталкиваться исключительно со своими персональными рисками.

 

Например, поскольку я человек очень любопытный и у меня бывают разные роли, для меня очень важно вовремя говорить себе «стоп». Это нужно для того, чтобы более тщательно изучать финансовые риски и понять, насколько мы сможем потянуть те или иные проекты. С другой стороны, у управленцев может быть даже риск лени. Ведь чтобы объяснить какие-то вещи, которые случаются в твоем бизнесе, можно сказать: это произошло из-за какого-то внешнего фактора, например из-за кризиса, на который любят у нас ссылаться. Тогда как на самом деле в кризис появляется больше новых возможностей. При этом в первую очередь он помогает любому управленцу отшелушивать то ненужное, что накопилось за годы и изжило себя. Это тоже своего рода вызов для предпринимателя — иметь определенную волю отказаться от чего-то. На мой взгляд, это главные риски, которые стоят перед каждым управленцем. Конечно, в классическом смысле есть еще финансовые, экономические риски и пр. Но все это внешние факторы, которыми невозможно управлять.

 

Мы рассматривали интересный кейс недавно на HR-сертификации, который был связан с одним российским издательством. Будущее этого издательства было неизвестно, главный редактор отправляет письмо редакторам по регионам с предложением уменьшать зарплаты. В качестве одного из важных факторов он указал, что почта России плохо работает. Наши слушатели согласились, что это один из самых главных рисков, с которым необходимо бороться. Мы же их немного остудили и сказали: «Ну хорошо, ребята, почта действительно плохо работает, но вы что можете с этим сделать, будучи издательством?» Зачем тратить силы на улучшение деятельности третьей стороны, на которую вы никак не можете повлиять? Конечно, если это ваш поставщик или конечный клиент, то тогда, наверно, стоит направить туда свои усилия, но по японскому принципу. Это значит помогать им развиваться и оптимизировать свою деятельность.

 

Какие компетенции управленцев помогают справляться с кризисом?

 

Мы должны понимать, что уже находимся в среде, которую никак не изменить. Это не кризис, это естественное состояние. У военных есть аббревиатура, которая называется VUCA. Она расшифровывается как volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Иными словами, это своего рода крик отчаяния: «Мир сошел с ума!». И, как бы нам не хотелось это признавать, это еще и среда, в которой мы сейчас будем находиться постоянно.

 

Какие люди в качестве управленцев нужны тогда компаниям?

 

Это должны быть люди, обладающие четырьмя главными компетенциями. Первая из них — быстрая обучаемость. Сегодня нужно уметь на лету схватывать информацию, обрабатывать ее и выдавать решения. Второй компетенцией является самоосознание. Есть очень хорошее видео, где показано, как функционируют полушария нашего мозга. Оказывается, левое полушарие отвечает за прошлое и будущее. А за настоящее в ответе только правое полушарие. А теперь представьте себе, как нужно преодолевать этот континуум, используя оба полушария? Ведь, по сути, это две операционные системы в нашей голове, которыми нужно как-то управлять. Это как с компьютерами сегодня. Например, у моего сына в компьютере две операционные системы: одна родная, а для другой, оказывается, там предусмотрели специальное место. При этом одновременно обеими системами пользоваться нельзя. Так вот, самоосознание означает принять, что прошлый наш опыт сегодня никуда не годится, будущее нам неизвестно, а остается только здесь и сейчас. В это время нам нужно осознать, что происходит, и принять какое-то решение. На самом деле очень мало людей, которые способны поймать себя здесь и сейчас. Вспомните, очень часто, когда вы что-то делаете, вы думаете о чем-то другом, ведя внутренний диалог с самим собой. Третья компетенция — абсолютное чувство комфорта в ситуации неопределенности. И четвертая компетенция — это стратегическое мышление. Умение встать над проблемой и увидеть общую картину. К слову, четвертую компетенцию можно развивать при помощи игр. Ведь, играя, человек вырабатывает навык предвидения, мышления, которое обладает большим диапазоном, чем в обычной жизни.

 

Какую атмосферу вы создаете в своей компании?

 

Под атмосферой понимается определенная «фишка», которая заставляет людей чувствовать себя уютно и хорошо. Я считаю, что, хотим мы этого или нет, это тот самый случай, когда мы обязательно столкнемся с риском того, что не готовы к таким атмосферным компаниям, как Zappos и Semco. Кстати, первой компанией, которая начала экспериментировать и делать атмосферные вещи, была Semco. Бразильский бизнесмен Рикардо Семлер смог создать в своей компании уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении и коллективизме. В Semco уже больше 30 лет нет ни штатного расписания, ни начальников. При этом у них есть договоренности, которые выполняет каждый сотрудник, а это говорит о высоком уровне ответственности. С этой точки зрения нам приходится слышать, что корпоративное управление — это антидоверие. Поскольку нужно прописать очень много нюансов, предусмотреть большое количество кейсов. Например, как должен выглядеть совет директоров, как он должен принимать решения, как должен себя вести корпоративный секретарь и т. д. За всем этим теряется атмосферность, о которой мы говорим. Но, на мой взгляд, это происходит лишь в момент избегания ответственности. А если человек по-настоящему берет на себя ответственность, то я вам сразу скажу: и корпоративное управление может быть атмосферным явлением.

 

Мне легче об этом говорить, будучи вовлеченной в процесс корпоративного управления. Так, я уже несколько месяцев вожусь со своим новым дитя — с моим отелем. Это маленький отель, и нам, конечно, не нужно корпоративное управление в классическом смысле слова. И самое главное там — как раз особая атмосфера. И отношения персонала — это четкое отражение того, что происходит с моими гостями в этом отеле. Поэтому мы подбираем себе персонал по принципу того, совпадают наши ценности или нет. А ценности эти очень просты: не воровать, относиться к своему коллеге как к своему клиенту, относиться к гостю как к своему другу — радоваться его приходу, знать его по имени, желательно помнить его историю и пр. Это и есть то ценное, что должно превалировать в атмосферных компаниях. Может ли корпоративное управление прийти к атмосферным отношениям такого уровня? Я думаю, что да.

 

Многие успешные компании, как, к примеру, Amazon, отстаивают кодекс максимальной свободы сотрудников. Насколько хороша такая свобода?

 

Свобода — это не анархия, а осознанная необходимость. То есть я здесь и сейчас осознаю, что мне нужно делать.

 

Придет ли такая свобода к нам?

 

На самом деле это называется конец корпоративного рабства. (Смеется.) Мы можем сказать, что у нас в Казахстане уже очень много компаний, у которых абсолютная свобода в этом понимании. В частности, в том же отеле наша команда состоит из 10 человек, и мы, конечно, еще продолжаем формировать свой костяк. Я лично лишь подбираю кандидатов для стажировки, а окончательное решение, кого мы оставляем, а кого нет, принимает сама команда. И здесь я могу честно сказать: у нас есть 4 администратора, и кто в какую смену выходит работать, я даже не знаю. Они между собой сами договариваются. Одному удобно в одно время, другому — в другое. Да, до этого была группа таких же администраторов, один из них злоупотреблял доверием остальных, но это плохо для него закончилось. Сейчас же это взрослые люди, которые самостоятельно договариваются друг с другом. Плохо это или хорошо? Раньше это было бы странно, потому что контролировать — любимое занятие менеджмента. Однако я всю жизнь была ленива в этом отношении, даже когда работала в национальных компаниях. А ленивая с точки зрения принципов, я мало верю в то, что человека можно контролировать. Ну хорошо, я проконтролирую, во сколько вы пришли на работу, но я же не знаю, где кнопочка, которая вас включает в рабочий процесс. Можно приходить вовремя и уходить вовремя, и таких людей очень много. Но какой у него выхлоп, какой результат, вы не знаете.

 

Кстати, еще одна проблема — это идеи, которые мы ищем и которые, надеемся, предоставят нам наши сотрудники. Интересно, что все эти идеи, которые мы ждем, рождаются в тех ситуациях, которые никак не связаны с рабочим процессом.

 

Как вы оцениваете уровень корпоративного управления в Казахстане?

 

Мы — ассоциация физических лиц, у нас есть своя сертификационная программа, мы сейчас набираем своих членов ассоциации по признаку готовности заниматься корпоративным управлением. Во-первых, нужно признаться, что уровень корпоративного управления в Казахстане все еще в зачаточном состоянии. Между тем международная практика показывает, что поднять корпоративное управления на очень высокий уровень и на этом успокоиться практически невозможно. Где-то обязательно обнаружатся болячки, о которых вы даже не подозревали. Поэтому в качестве КПД для корпоративного управления я предлагаю пока рассматривать уровень доверия, который должен был бы вырасти по отношению к управленцам, которые занимают высокие позиции в АО. Насколько это доверие выросло, трудно сказать. Единственное, что мы можем отметить, так это выросшую активность членов своей ассоциации. Если в первые годы к нам поступало в течение года 4-5 запросов по поиску независимых директоров, то по результатам 2014 года к нам за год поступило 25 таких запросов. Это очень хороший показатель, который, к нашей радости, сопровождается качественным приростом кандидатов. Те, кто обращается к нам, уже не просят просто любого независимого директора, напротив, у них есть четкое понимание аффилированности, большое желание позиционировать, какой именно кандидат им требуется с точки зрения отраслевой специфики и т. д. Кстати, не могу не отметить, что одна из последних групп сертификации сразу сказала: давайте составим резюме, чтобы мы могли продаваться на рынке как независимые директора. И это тоже хороший показатель для нас.

 

Что хотите сделать в будущем?

 

Наверно, больше публичных обсуждений, связанных с состоянием корпоративного управления в Казахстане. Помимо этого хотелось бы реальной подотчетности всех топ-менеджеров. Ведь они управляют огромными ресурсами, включая человеческий капитал.

Видеоинтервью с Раушан Райсхановой

Читать дальше

в издании РБК №6 (23) от 23 июня 2015

PDF, 4.75 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту