• Екатерина Корабаева

  • 25 июня 2015

Стратегическая задача растущего бизнеса

 

Общий уровень образования и профессиональной подготовки в казахстанских бизнес-школах не удовлетворяет современные запросы местных компаний. Проблема в том, что в процессе обучения основная ставка по-прежнему делается на теоретическую часть. В результате развитие профессионалов становится стратегической задачей растущего бизнеса и большим конкурентным преимуществом. Группа компаний "Сентрас" с 2011 года перешла на внутреннее обучение кадров. Именно поэтому в этот раз мы решили побеседовать с Ельдаром Абдразаковым, председателем совета директоров "Сентрас".

 

С какими управленческими рисками сегодня сталкиваются казахстанские компании?

 

Казахстанский бизнес часто зависит от определенных личностей. Есть эти люди — бизнес успешен. Как только эти личности уходят, бизнес теряет свою привлекательность и динамику. Самый большой риск для Казахстана — это отсутствие институционализации организационной памяти. Чтобы прийти к этому, у нас должна сформироваться архитектура бизнеса, появиться «программисты бизнеса», которые смогут его запрограммировать на нужное развитие. И, конечно, самое важное — надо заниматься развитием внутренних кадров. К сожалению, пока казахстанские компании предпочитают управленческие кадры привлекать извне. По большому счету, если говорить о внутреннем рынке, то мы до сих пор работаем с теми кадрами, что достались нам после Советского Союза. С тех пор мы так и не начали системно и планомерно инвестировать в людей. На Западе, чтобы взрастить одного руководителя, уходит до 400 тысяч долларов, в Казахстане, естественно, инвестиций, хотя бы приближенных к такому уровню, не делается. Поэтому это очень большой вопрос: как развивать управленческие кадры в нашей стране? Не менее важным является и то, как нам быстро готовить молодежь, которая выходит на рынок труда еще менее подготовленной, чем раньше. В образовательных учреждениях в будущих специалистах не развивают ни лидерских навыков, ни способностей коллективного взаимодействия. Вся эта нагрузка сразу ложится на плечи бизнеса. Поэтому все основные риски в первую очередь исходят отсюда.

 

Группа компаний "Сентрас" уже четыре года назад перешла на внутренне обучение кадров, удалось ли за счет этого решить часть проблем?

 

В 2010 году мы поставили большую задачу — разработать совместные программы с нашими бизнес-школами в Казахстане, чтобы у нас была своя платформа, на которой мы могли бы очень быстро готовить свои кадры. Так, целый год мы потратили на дискуссии с бизнес-школами и пришли к выводу, что, к сожалению, бизнес-школы сегодня не удовлетворяют нашим требованиям.

 

Почему?

 

Они очень сильно зациклены на теоретической информации и бизнес-кейсах, которые формировались на развитых рынках. Мы не нашли ни одного бизнес-кейса, адаптированного к казахстанским реалиям. Так мы и решили перейти на внутреннее обучение кадров. И чем дальше мы углублялись, тем больше понимали, что решение, которое мы приняли в 2011 году, — наиболее верное и менее затратное для нас. Сначала мы запустили одну программу, но уже через полтора года появилась еще одна. И сегодня мы готовимся к запуску еще двух программ внутри своего бизнеса.

 

А кто преподает в рамках ваших программ? Привлекаете кого-то извне или обходитесь своими силами?

 

Подавляющее количество лекторов — это наши руководители. Программы в большей степени состоят из практики, а не из теории. Хотя последней мы тоже уделяем внимание. Также для нас важно взаимодействие сотрудников во время обучения со своими непосредственными руководителями. Тем более что у каждого из топ-менеджеров обязательно есть чем поделиться со слушателями. Помимо этого у нас много командного взаимодействия — это и решение общих задач, и тимбилдинг, и работа над совместными проектами. Таким образом мы развиваем в коллективе навыки кооперации и сотрудничества. Поэтому в бизнес-школах вряд ли смогут делать для нас то, что делает наша академия.

 

Как бы вы охарактеризовали стиль своего управления? И не могли бы вы рассказать о том, как создается рабочая атмосфера у вас в компании?

 

При том, что руководитель — высшая инстанция, люди переоценивают его возможности. По большему счету вмешиваться во все бизнес-процессы и понимать их от и до просто невозможно. Поэтому на этом уровне мы должны создать атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать: в том, что они делают, есть удовольствие и реализация своих собственных планов, ответственность и гордость за то, к чему они причастны. Когда люди чувствуют, что они имеют контроль над этим, то они более вовлеченные.

 

Что вы для этого делаете?

 

Задачи, которые мы ставим перед сотрудниками, не самые легкие, зато для них это возможность проявить себя. Наша особая атмосфера заключается в том, что мы помогаем человеку найти свое место в структуре компании с учетом его характера, темперамента и способностей. При этом я не скажу, что мы за максимальную свободу сотрудников. Скорее, мы пришли к некоему балансу. Мы сказали: «Ребята, в конце дня компания хочет получить от вас определенный результат. При этом ваши отношения в процессе и после работы — это ваше персональное». Поэтому мы способствовали тому, чтобы создать в компании органы самоуправления. И все, что сегодня касается внутренних коммуникаций и командной работы, происходит на основе самоуправления. Люди сами могут влиять на то, с кем и как они взаимодействуют. И это дает положительный результат.

 

Привлекали ли вы экспатов? Если да, то как они осуществляли процесс передачи опыта другим сотрудникам?

 

Я наблюдаю неподготовленность казахстанского бизнеса к работе с экспатами. Нужно понимать, что экспаты приходят к нам из другой среды. Они более профессиональные и привыкли к определенному взаимодействию, когда перед ними ставятся очень четкие и понятные задачи и выдвигаются конкретные требования. В Казахстане очень редко бизнес готов выдвинуть такие требования. Поэтому на данном этапе экспаты нужны, чтобы привнести в казахстанские компании другую культуру, другое отношение к работе, клиентам, обслуживанию и т. д. Для этих целей в наших планах тоже есть привлечение иностранных специалистов.

 

В каких еще управленцах нуждается казахстанский рынок, в частности, какими компетенциями они должны обладать?

 

Прежде всего, нам хочется, чтобы менеджеры стали более профессиональными. По моим наблюдениям, сегодня должность менеджера в Казахстане — это какая-то транзитная либо случайная зона, в которой люди, как правило, оказываются без какой-либо подготовки. В связи с этим, на мой взгляд, сегодня руководителям не хватает так называемого погружения. Очень редко мы видим менеджеров, которые до конца понимают бизнес-процессы. И я не знаю, в чем заключается причина этого. Недоучивают в институте или все дело в культуре? Так или иначе, сегодня очень мало молодых людей, которые стремятся мыслить шире стандартной программы обучения в вузе и начать получать дополнительную информацию самостоятельно. Помимо этого ребятам не хватает навыка планирования, они строят планы на ближайшие две недели, максимум месяц и не задумываются о том, что ждет их через полгода или год. В последующем это их ограничивает и не дает состояться в управленческой системе.

 

Вообще, если разобраться, то большая часть руководителей еще молоды, они пока не состоялись ни как родители, ни как партнеры. Это находит свое отражение в бизнесе — они не такие хорошие руководители, как родители, и не очень хорошие партнеры для коллег.

 

На ваш взгляд, на что будут делать сейчас упор казахстанские компании, мотивируя своих сотрудников?

 

Конечно, мотивация играет большую роль. Но сегодня мы сталкиваемся с тем, что местные руководители больше нуждаются в обучении и развитии. Они заняли эту должность, но нужными компетенциями еще не обладают. Поэтому руководителями называются авансом.

 

Мы, например, сталкиваемся с тем, что студенты из KIMEP выходят с очень высокими ожиданиями относительно того, что они должны делать на работе, как к ним должны относиться, какую зарплату мы должны им платить. Иными словами, их ожидания нереалистичны, если учесть те навыки и знания, с которыми они выходят на рынок труда. Поэтому мы обычно говорим молодым ребятам, что первые два года у нас уйдут на их образование, и выбираем тех, кто во главу угла ставит свою карьеру и развитие. То есть если человек готов вкладываться в свое развитие, чтобы стать профессионалом, то мы готовы в него инвестировать.

 

Мы сегодня еще наблюдаем такую дилемму, когда, с одной стороны, компании выгодно, чтобы сотрудники имели предпринимательское мышление. С другой стороны, есть риск, что человек с задатками предпринимателя завтра решит создать свой бизнес и уйдет из компании.

 

Знаете, многие часто путают свое предпринимательское мышление со своим бунтарским характером. Из моего опыта: среди людей больше бунтарей, чем предпринимателей. Часто человек приходит и говорит: «У меня идея». На самом деле быть предпринимателем не значит быть идейным. Если у человека рождается какая-то идея, скорее всего, он недоволен своим настоящим и хочет его изменить. И предпринимательская часть в этом очень небольшая. Мы таких людей называем рационализаторами, у нас даже есть внутренние структуры, которые занимаются внутренними инновациями. Но есть еще и так называемые серийные предприниматели — эти люди придумывают что-то новое на постоянной основе. И поскольку мы имеем опыт в венчурном финансировании, мы сразу их выявляем и пытаемся создать такие условия, при которых часть своего времени они могут тратить на предпринимательство.

Видеоинтервью с Ельдаром Абдразаковым

Читать дальше

в издании РБК №6 (23) от 23 июня 2015

PDF, 4.75 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту