• Екатерина Корабаева

  • 24 июня 2015

Умение вести за собой

 

Глобальные изменения актуализируют безотлагательность изменений в управленческих верхушках компаний, вопросы развития лидеров, осознание собственниками бизнеса того, какой CEO сможет привести компанию к нужному результату в жестких экономических условиях. О качественной составляющей управленческого капитала в Казахстане наша редакция побеседовала с директором HR-агентства Forsage Еленой Грищук.

 

 

В каком направлении, на ваш взгляд, необходимо Казахстану развивать отечественный управленский капитал?

 

В направлении повышения качества местных менеджеров в госкомпаниях, а также развития управленческого резерва на локальных предприятиях коммерческого сектора. Процессы развития и обучения персонала отлажены в западных компаниях, наши же работодатели все еще не уделяют этому должного внимания, поэтому мы и видим, что лучшие сотрудники либо со временем уходят в международные организации, либо создают собственный бизнес. Второй важный момент — не бояться давать шанс молодым специалистам, они имеют хорошее образование, мечтают о достижениях, амбициозны и полны энергии. Современный мир подталкивает молодых людей раньше становиться самостоятельными, не бояться брать на себя ответственность. Поэтому, мне кажется, если работодатели будут стимулировать эти качества, то из молодежи, получившей хорошее образование, в том числе на Западе, могут получиться профессиональные и незакомплексованные руководители. Также я считаю, что, несмотря на большое количество экспатов в стране, система наставничества и преемственности опыта отлажена плохо. Не все экспаты хороши, скажем честно, и не все стремятся подготовить себе успешных преемников из местных специалистов. Все еще превалирует потребительская позиция менеджеров: «приехал — заработал денег — уехал". Думаю, одна из задач, которую должен ставить перед иностранным менеджментом казахстанский работодатель, — подготовка замены из числа местных специалистов.

 

В условиях бизнес-трансформации, которая наблюдается сегодня как в частных, так и государственных структурах, будущее компаний зависит от компетенций топ-менеджеров, которые они за последние годы успели в себе развить. Как вы оцениваете качественную составляющую управленческого капитала в Казахстане?

 

Мы говорим об этом уже несколько лет в аспекте того, что качество локальных казахстанских менеджеров высшего звена улучшается с точки зрения уровня компетенций, опыта, квалификаций. Это очень хорошо — местные специалисты приходят на смену экспатам, которых страна вынуждена была активно привлекать в последнее время. Мы наблюдаем, что успешные топы сегодня — это микс хорошего образования, практики в международных компаниях, зачастую имеют опыт работы на казахстанских предприятиях, где им приходилось отстраивать бизнес-функции практически с нуля. Поэтому у таких менеджеров есть хорошее понимание того, как работать в непростых условиях, как развивать персонал, как переживать кризис, как переживать нестабильность валютного рынка. Безусловно, не каждый менеджер сегодня в Казахстане соответствует высоким международным стандартам, однако в целом уровень значительно повысился за последние пять лет. Хотя классных топов, а также менеджеров среднего звена все еще не хватает, особенно в регионах и госсекторе.

 

С какими сложностями может столкнуться казахстанский бизнес при формировании антикризисных управленческих команд?

 

Я думаю, основная сложность будет внутри компаний, где будет работать антикризисная команда, и имя этой сложности — «сопротивление». Это может быть сопротивление персонала на местах, существующих менеджеров и руководителей. Ведь смысл привлечения антикризисной команды зачастую предполагает жесткие меры, связанные с изменениями сложившегося уклада. Это и увольнения, и повышение стандартов работы, ужесточение оценки исполнения. В любом случае, когда приходят антикризисные менеджеры, компанию начинает «трясти». Вот это самое сложное. Большинство людей сопротивляются изменениям и не хотят выходить из зоны комфорта, тогда как развитие предполагает именно эти процессы.

 

Особо нелегко, наверное, будет антикризисным командам в национальных компаниях, поскольку там им придется столкнуться с «политическими» аспектами ведения бизнеса и формирования команды. Хочется надеяться, что декларация экологичных целей будет реально осуществляться на практике, и кризис-менеджерам удастся победить коррупционные схемы, которые так часто имеют место в этом секторе.

 

Одна из задач проекта «Управленческий капитал» — сформировать портрет современного казахстанского CEO. Что добавилось к тем характеристикам, когда мы только начинали этот проект?

 

Я бы отметила такую компетенцию, как управление командой в ситуации нестабильности. Также приятно наблюдать, что практически все наши спикеры акцентировали внимание на важности людей как основного бизнес-ресурса. Люди — это все, что есть. Не будет хорошей команды — не будет успешного бизнеса. Многие собственники и топы сегодня понимают, что основная задача менеджера — формирование и развитие людей. Поэтому такие компетенции, как "формирование команды", "умение вести за собой" и "лидерство", выходят на первое место в профиле успешного СЕО.

 

Какими вопросами в рамках темы формирования в Казахстане отечественного управленческого капитала, на ваш взгляд, должно задаться местное бизнес-сообщество?

 

Я хотела бы акцентировать внимание на 3 аспектах.

 

Соответствие амбиций и качества менеджеров. Мы видим, что многие заявляют красивые проекты, однако на практике представляют собой мало ценности. То есть много личного пиара — еще не свидетельство профессионализма. Соответствие формы и содержания — вот что важно. А для этого нужно очень много работать над собой и развиваться как в плане профессиональной экспертизы, так и в плане личного потенциала.

 

Ценности в бизнесе. Увы, в последнее время мы видим, что основной вектор поведения людей уходит в сторону жесткой потребительской модели. Я бы хотела, чтобы менеджеры акцентировались на развитии, создании, формировании окружающей реальности. Я говорю сейчас о социальной ответственности предприятий, развитии подчиненных, этичной промоции и бизнес-поведении, здоровой конкуренции. Там, где есть созидательная миссия, можно говорить о долгосрочности, такие проекты и компании будут выстраиваться на долгие годы, в отличие от проектов-однодневок.

 

Преемственность. Нужно передавать знания, опыт, культуру, технологии молодым менеджерам, не боясь, что они наломают дров или кого-то подсидят. Нужно стимулировать людей брать ответственность и становиться самостоятельными.

 

Какие советы вы бы могли дать казахстанским топ-менеджерам и владельцам бизнеса в рамках нашего совместного проекта?

 

Давать советы — не самое благодарное занятие, очевидно. Я лишь хочу сказать, что, несмотря на все сложности времени, через которое мы сейчас проходим — социально-политические и экономические неурядицы на глобальном уровне, жесткость рынков и рост конкуренции внутри страны, — Казахстан высокопотенциальная площадка для развития. Здесь есть ниши, есть возможности, и они служат очень хорошим стимулом, чтобы не останавливаться на достигнутом. Двигайтесь вперед!

Читать дальше

в издании РБК №6 (23) от 23 июня 2015

PDF, 4.75 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту