• Хе Олег

    Издатель

  • 23 апреля 2015

Время покупать: продолжение следует

 

Председатель правления Ordabasy Group Аскар Канафин — о партнерстве в бизнесе, потенциале медицинской отрасли и информационном голоде.

 

Аскар Ахилбекович, на какие принципы вы опираетесь при принятии инвестиционных решений?

 

Принцип самый простой: возвратность акционерного капитала. Понятно, что проект должен отвечать определенным критериям. Во-первых, он должен быть в той отрасли, которые определены нами как приоритетные. Во-вторых, очень важно, с кем вы делаете этот проект. В конечном итоге за каждым проектом стоят люди. Очень важно понимать, что это за люди. Если хороший партнер в интересной отрасли приносит разумный с точки зрения экономики проект, то мы, как правило, его финансируем.

 

Вы сказали: «Хорошие люди в интересной отрасли…» Получается, на первом плане стоят люди. Потом — отрасль. И дальше — финансово-экономические показатели.

 

Если вы посмотрите на структуру Ordabasy Group, то увидите, что это набор совместных предприятий. У акционера, как у человека публичного, исторически сложились хорошие партнерские отношения со многими людьми. Поэтому мы опираемся и на опыт в этих отношениях, и на персональные качества партнеров.

 

Этот фактор — связи и дружеские отношения — с одной стороны, безусловно, хороший. Он привлекает людей и новые проекты. Но не сложно ли отказывать друзьям в финансировании, если вы видите риски в предлагаемом проекте?

 

Считаю, что в любом случае между хорошими друзьями есть хорошие счеты. Это тоже очень важно. Показатель хорошей дружбы — как раз то, что вместе вы не делаете что попало. Тогда как люди, которые хорошо делают свое дело, тоже ведь становятся друзьями. Успешное дело объединяет людей. Поймите меня правильно, мы не делаем бизнес исключительно с друзьями. Для нас важна репутация нашего партнера, доверительные отношения. Доверие — одна из ценностей, провозглашенных нашей компанией.

 

Понятно, а что для вас означает интересность отраслей?

 

Во-первых, мы следим за сбалансированностью нашего портфеля. Ведь разные отрасли развиваются контрциклично. Это и хорошо. Поэтому мы за диверсификацию. Есть отрасли, которые нам очень интересны. Телекоммуникации, например. И у нас недавно появилась в портфеле компания «Алма-ТВ». Мы ее рассматриваем с точки зрения не только кабельного телевидения, но и возможностей создать что-то новое на рынке телекоммуникаций.

 

А как контрцикличность помогает вам в этой ситуации? Проекты каких отраслей растут и тем самым нивелируют падение других?

 

Я был на саммите финансовых директоров, от всех услышал, что сейчас у всех всё не очень хорошо. (Смеется.) Все в ожидании кризиса. Понятно, что какие-то отрасли в первую очередь страдают, та же нефтянка. Раньше все хотели быть нефтяниками, сейчас количество желающих заметно уменьшилось. Так что интерес к этой отрасли поубавился. А с другой стороны, это хорошее время для нас, чтобы смотреть на новые проекты в этой области.

 

Что же вам помогает сохранить баланс, как в вашем портфеле срабатывает контрцикличность?

 

Циклы все-таки продолжительны по времени. У нас, к счастью, нет больших одномоментных оттоков клиентов, как у автомобильных дилеров, например. У нас нет таких бизнесов, где подобное может случиться. Я уже сказал, что на этапе снижения цен есть определенное снижение интереса и настороженность к нефтяной отрасли. Зато увеличивается интерес к энергетике, где мы пристально изучаем новые возможности. Касательно финансового сектора интерес также присутствует.

 

Несмотря на то что сейчас у финансового сектора непростые времена?

 

Мы смотрим на долгосрочное присутствие. Да, ситуация выглядит не очень хорошо. Но с точки зрения структурной и инфраструктурной составляющей понятно, что отрасль не может оставаться постоянно в кризисе. За каждым циклом падения есть цикл роста.

 

А что вы думаете об условиях инвестирования в Казахстане? Какие особенности видите? Может быть, одна из особенностей как раз то, что многие бизнесы делаются на связях. Казахстан — восточная страна, и связи здесь много значат, что становится существенным фактором при принятии решения.

 

Одна из особенностей — то, что инвестиционный рынок Казахстана мал. Большого количества сделок ежегодно не происходит. И есть также определенный информационный голод. Нет развитых навыков покупки-продажи бизнесов. Соответственно, нет развитой инфраструктуры. На Западе, к примеру, консультант придет и поможет вам упаковать компанию, завернуть, найти инвесторов и продать. Здесь все двигается немного по иным законам. Зачастую даже информацию компания не может предоставить в развернутом виде. Информационный голод, неумело подготовленная информация — большие проблемы.

 

Узость инвестиционного рынка в том, что экономика сама по себе маленькая? Или все сделки закрытые и непрозрачные? Или сервис не развит?

 

Наверное, и первое, и второе, и третье. Если вы посмотрите на казахстанские компании, то увидите, что многие из них не имеют какого-то одного вида деятельности. Они многопрофильны. Это вызвано тем, что рынки небольшие, и приходится быть растянутым с инвестиционной точки зрения, чтобы быть достаточно крупным и заметным игроком на рынке.

 

Получается, что в одной отрасли по-крупному играть не получается и приходится идти в разные отрасли?

 

Нет, конечно, кому-то удается быть монопродуктовым. Но, как правило, инвестиционные группы присутствуют в нескольких отраслях. Это позволяет им быть крупным и диверсифицированным игроком на территории Казахстана.

 

С вашей точки зрения, что можно изменить? Речь не о расширении емкости экономики, что само по себе сложная задача. Или информационную прозрачность повысить, чтобы было понятно, какие компании готовы к продаже? Или сервис подтянуть, чтобы сделки более профессионально совершались?

 

В любом случае развитие финансовых услуг — один из ключевых вопросов в любой рыночной экономике. К сожалению, наш финансовый рынок практически прекратил свое существование. Тогда как во всем мире финансовый рынок, биржи задают стандарт, к которому начинают тянуться все компании. Компании становятся прозрачнее, начинают двигаться по определенным правилам и привлекать инвесторов. Мне кажется, без этого нормальное развитие инвестиционного рынка невозможно. И вы сами видите, что в последнее время финансовый рынок сузился. Он, скорее, искусственно поддерживаемое продолжение того, что раньше было.

 

Если оказывает влияние закрытость внешнего рынка капитала и внутренних источников финансирования становится меньше в условиях замедленного роста экономики, что делать тогда? Какие изменения необходимы?

 

С точки зрения инвестора чем ниже кривая цикла, тем интереснее. Потому что, покупая в момент кризиса и продавая на росте, мы выигрываем. Но учитывая, что в Казахстане уже на несколько лет затянулось время покупать и у всех уже закончились деньги на эти покупки, — это факт, который нужно признать. (Смеется.)

 

Да, получается время, хорошее для покупок, но для этого нужны деньги. Как с этим у вас?

 

Доступ к капиталу сейчас, конечно, далеко не такой, какой был до наступления кризиса в 2009 году. Внешнее фондирование отсутствует. Иностранные банки практически все ушли, кроме «Сити-банка». Ввиду глобальной ситуации большого интереса со стороны международного инвестиционного сообщества я не вижу. У нас есть определенные инвестиционные запасы по итогам наших выходов. Это и есть основа наших текущих и будущих инвестиций.

 

Можете подробнее рассказать о том, выходы из каких проектов вы совершили и какие ниши вам сейчас интересны? Где бы вы хотели нарастить свою активность?

 

Не так давно мы продали нефтяной актив — «Матен Петролеум». Эта сделка в 2014 году позволила нам создать инвестиционную «подушку». Мы смотрим на нефтегазовый сектор, энергетику, телекоммуникации, FMCG, финансовый рынок, медицину, производство оборудования, определенные сектора сельского хозяйства. Мы присутствуем на всех этих рынках.

 

Отраслей много, а с какой идет наибольшая отдача? Если считать не по объему выручки, а по темпам ее роста?

 

Темпы роста очень хорошие у фармацевтической отрасли. Перспективный рынок, быстро растущий. Я здесь имею в виду производство медикаментов и сеть аптек. Но если говорить о нашем портфеле, то я бы не стал выделять какого-то лидера, потому что все компании показывают умеренный рост. Могу констатировать: то, что мы запланировали, исполняется.

 

Почему вы выделили фармацевтику? Казахстанцы стали больше денег тратить на свое здоровье?

 

Скажем так: рынок качественно растет. Доходы людей повышаются, и они выбирают современные и качественные препараты. Инфраструктура, опять же, развивается — сервис, медицинское страхование, аптечные сети. Не так давно мы открыли в Алматы сеть диагностических центров и клинику «Город здоровья». Это уникальный в Казахстане проект с современнейшим оборудованием, которое позволяет проводить Executive Check-Up (комплексное обследование. — Ред.). Для этого теперь не нужно ехать в Корею или Германию. Все это теперь можно сделать здесь.

 

Такие проекты вы запускаете с нуля или покупаете действующие предприятия?

 

Проект был запущен с нуля. Действующие бизнесы тоже приходят, и, конечно же, мы тоже на них смотрим. Но диагностические центры — это стартап.

 

Несмотря на то, что вы не венчурный фонд…

 

Этот проект — исключение из правил. Во-первых, управляющий партнер — профессор Алмаз Шарман, очень известная личность в медицинских кругах. Практикующий врач с огромнейшим опытом. Во-вторых, интересна сама идея — перенять подход зарубежной медицины и внедрить его в казахстанские реалии. Я говорю об этом проекте как об исключении из наших правил, потому что стартапы содержат слишком много рисков, которые мы как инвесторы не можем контролировать. Для нас лучше смотреть уже действующие проекты, которые показали себя. И тогда мы готовы инвестировать в их улучшение, расширение, масштабирование.

 

И по стартапу, скорее всего, структура сделки отличается от инвестиций в действующие предприятия.

 

Подход совсем иной. В стартапе, как правило, отсутствует премия за идею и запуск проекта. Условия определяются размерами инвестиций и моделью бизнеса. Капитал здесь, что называется, один к одному. Тогда как существующее предприятие вы оцениваете по балансовой или рыночной стоимости. Успешный проект, понятно, имеет право на премию. Нераскрывшийся — на дисконт.

 

А как распределяются доли?

 

Мы умеем находиться и в роли управляющего партнера, и в роли портфельного инвестора. Нам ближе партнерство. И если профессиональный партнер управляет нашим совместным предприятием, то, конечно, он сделает это лучше, чем тот, кто в этой отрасли не специализируется. Мы рассматриваем любое начинание как партнерство. Соответственно, человек, который управляет, должен быть заинтересован в этом бизнесе. Его доля зависит от усилий, которые он готов прилагать, от внесенного вклада, разделения рисков.

 

К каким условиям вы сами склоняетесь?

 

Есть классическое правило в инвестиционном банкинге, когда управляющая команда имеет право претендовать на 20%. Притом что мы полностью обеспечиваем финансирование. При стартапе я не вижу неоплаченную долю выше 20%.

 

А в действующих предприятиях?

 

По-разному. От 50 до 70%. Сами понимаете, что рынок у нас такой — миноритарные инвесторы, к сожалению, не имеют никакого влияния на компанию. Поэтому в миноритарные пакеты мы не инвестируем.

 

Экономика на спаде, и, думаю, работы с крупными проектами будет не так много. И в то же время активно зарождается стартап-движение. Его поддерживает фонд «Даму», банки, Национальная палата предпринимателей. Меняется ли ваша стратегия? Вы хотели бы оставаться в крупных проектах или часть капитала готовы направлять в розничные проекты?

 

Вопрос интересный. Когда есть портфель проектов, то постоянно над ним работаешь. Из чего-то выходишь, во что-то заходишь. Но в конечном итоге лучше иметь ограниченное количество качественных проектов, нежели неограниченное количество некачественных. Поэтому для управления стартапами усилий от нашей команды потребуется много. В том числе на выстраивание в этих компаниях бизнес-процессов, системы управления, ознакомление людей с лучшими практиками и т. д. Тогда как если бизнес уже налажен и профессионально управляется, то наша роль сводится к установлению определенного бенчмарка и удаленному мониторингу.

 

Вы давно уже занимаетесь инвестиционным бизнесом. Вот на ваш взгляд, профессиональное качество управляющих повышается? Их компетенция, скажем, по сравнению с докризисным периодом повысилась?

 

Это серьезный вопрос. Зачастую собственники, которые сами же и управляют своими бизнесами, — это те же самые люди, что были 5-10 лет назад. Понятно, что с каким-то приобретенным багажом знаний. Они не учились быть профессиональными управляющими. Тогда как там, где проекты управляются профессиональными командами, качество, безусловно, растет. Уровень образования заметно выше. В целом да, качество управляющих стало выше. Потому что, если вы обратитесь в тот же фонд «Даму», то вам нужно хотя бы четко сформулировать свою стратегию и бизнес-план. В этом смысле знания людей улучшились. Но сказать, что произошел знаковый прорыв в качестве, не могу.

 

Много молодых людей получают западное образование и встают в управление бизнесами. Это вам помогает?

 

Есть такой управленческий принцип, который называется «как есть — как должно быть». Когда люди получают знания, они получают ориентир, как должно быть. Это сильно помогает даже на уровне передачи мысли. Когда люди визуализируют идею, ее потом намного проще воплотить в жизнь.

 

Я слышал такое определение, что партнера на 20% определяет его профессионализм, а 80% — его человеческие качества. Вы с этим согласны?

 

Мне кажется, для профессионализма это очень мало. Может получиться, как в анекдоте. Кляча подходит к человеку и просит его: «Поставь на меня, будет тебе счастье». Человек говорит: «Ну как же на тебя ставить, ты же на ногах еле стоишь». А она в ответ: «Я выиграю, я обязательно выиграю, вот увидишь…» Поверил человек, поставил на нее все деньги. Лошадь стартовала, круг едва пробежала, упала. А потом подходит и просит прощения: «Ну не смогла я, не смогла…»

 

Получается, партнер может быть хорошим человеком, но если профессионализма недостаточно, то может подвести.

 

Считаю, что должен быть какой-то здоровый баланс. Профессионализм без этических качеств тоже неинтересен. Точно так же и наоборот.

 

У меня такой вопрос: видите ли вы, что государство в достаточной мере поддерживает инвестиционную деятельность в Казахстане?

 

Да, есть программы, которые прямо поощряют инвестиции, предоставляются льготы. Мы смотрим на проекты и стараемся использовать господдержку там, где отвечаем критериям программы. Если же говорить в целом о ведении бизнеса в Казахстане, то в мире есть такая менеджерская концепция, как «лучшие усилия», она построена на разрешительном принципе и доверительной системе. Тогда как у нас идут от концепции, в большей степени запретительной. Над этим, мне кажется, правительству надо внимательно поработать. Инвесторы хотят иметь уверенность, что деньги будут сохранены и приумножены. И иметь как можно меньше ограничений и больше свободы в действиях.

 

То есть вы хотели бы, чтобы в госорганах работали те менеджерские подходы, которые сложились в бизнесе?

 

Тогда было бы очень легко понимать друг друга. Люди в госорганах занимались бы не выписыванием разрешений, а могли направить усилия на принесение осязаемой пользы обществу. В конечном счете это может привнести больше гармонии в его развитие.

 

Спасибо за интервью!

Читать дальше

в издании РБК №4 (21) от 20 апреля 2015

PDF, 18.80 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту