• Хе Олег

    Издатель

  • 6 февраля 2015

Главное — не терять фокус

Председатель совета директоров Raimbek Group Раимбек Баталов — о конкурентных преимуществах, лояльности к отечественному продукту и прохождении кризиса.

 

Раимбек, вы сейчас все больше занимаетесь аграрным сектором, возрождая яблоневые сады в окрестностях Алматы…

 

Да. Хочешь потерять деньги — иди в сельское хозяйство. Чем мы активно и занимаемся. (Смеется.)

 

Значит, теряете там деньги?

 

Пока теряем, но надеемся, что вернем.

 

Получается, что надежда все-таки есть?

 

Надежда ведь умирает последней.

 

Это, думаю, важная черта инвестора — готовность брать на себя риск и надеяться. Одно дело — положить деньги на депозит в банке и быть уверенным в пусть маленьком, но проценте. И другое дело — играть по-крупному, инвестировать в новое предприятие, окунаться в неизведанное.

 

На самом деле это крик души. Хотя у нас есть своя дистрибуция, переработка, бренд. Не наша специализация — создавать молочную ферму и производить молоко. Это вообще отдельный вид бизнеса, который имеет свою специфику. Понятно, что и не каждый фермер умеет создать сильный бренд и эффективно заниматься продажами. Поэтому каждому свое. Я не считаю правильным создание вертикально интегрированного холдинга, потому что тогда ты теряешь фокус. Ведь заниматься приходится всем — и сырьем, и логистикой, и производством, и дистрибуцией, и разными другими бизнесами. Наша стратегия немного другая.

 

Тем не менее вы пошли в смежные отрасли и начали заниматься сырьем.

 

Мы не пошли в акционеры сырьевых компаний, а занимаемся созданием инфраструктуры, условий и конкретных пилотных проектов, чтобы больше фермерских хозяйств появлялось. Хотим показать, что на практике необходимо для того, чтобы сырьевая база в Казахстане наконец-то начала развиваться. Видим, что нынешних темпов роста явно недостаточно. И мы свой опыт бизнеса сейчас перекладываем на сырьевые проекты, чтобы выдать на-гора предложения, которые помогут убрать барьеры. Без разницы, идет речь о стартапе или действующем бизнесе, предприниматель сталкивается с нехваткой залогового обеспечения, собственного капитала и т. д. Мы хотим показать конкретные проблемы и дать свое понимание их решения.

 

Сейчас у вас группа компаний. Что-то изменилось в вашем инвесторском понимании с того момента, когда вы запускали свою первую компанию?

 

Конечно. Опыт ведь не купишь. Никакой Кембридж или Гарвард не даст тех знаний, которые ты получаешь на практике. Хотя теорию, безусловно, знать нужно. Практический же опыт учит лучше понимать реалии. Можно фантазировать, можно себя чем-то утешать, можно строить планы на официальной статистике, которая грешит неточностями. На выходе может получиться красивый бизнес-план, но если вводные данные были изначально неправильные, то гарантированно дело вылетит в трубу. Чтобы принимать правильные инвестиционные решения, ты должен понимать реальную картину. Если ты не понимаешь реальную картину по конкурентной среде, по инфраструктуре, по сырьевой базе, по расходам и платежеспособности потребителей, то появляются огромные риски.

 

И часто такие случаи происходят?

 

У МСБ — часто. Поэтому возвращаемся к тому, что должна быть реальная статистика, чтобы принимать правильные решения.

 

Когда вы пошли в аграрный сектор, вы столкнулись сами с тем, что вводили неверные данные и теперь столкнулись с неожиданными сложностями?

 

У нас такое, к счастью, маловероятно. Мы идем в те отрасли, которые понимаем. Например, производство молока. Почему мы пошли в поддержку организации мелкотоварных ферм на 100-200 голов? Это модель Алматинской области, в которой развиты личные подсобные хозяйства. Потому что мы эту тему знаем от и до. Одно дело, когда официальная статистика говорит, сколько молока дает, к примеру, Илийский район. Другое — наши данные: мы ведь это молоко каждый день покупаем. Есть разница. Государственная статистика не всегда правильная. Мы это берем в расчет и не промахиваемся. Был, правда, один неприятный момент. С точки зрения сырьевой базы мы рассматривали Казахстан, Узбекистан, Киргизию. И для себя приняли решение: Узбекистан не подходит, потому что там высокие политические риски были. Сложности там даже в том, что ты из одной области в другую не можешь поставлять помидоры или любую другую продукцию. Так было 5-7 лет назад. Сейчас, может, ситуация изменилась.

 

Так они ведь даже в Казахстан везут свои товары.

 

В Казахстан-то везут. А вот мы хотели в Узбекистане наладить свое перерабатывающее производство на базе плодоконсервного завода, и там местные власти каждой области стали тянуть одеяло на себя: «Ставь завод в нашем районе, а иначе не будем поставлять сырье». Такая там внутренняя конкуренция. Опять же, сырье в Узбекистане неоднородное по качеству. Далее мы стали изучать официальные данные по Иссык-Кульской области Киргизии. Статистика показывала огромный переизбыток фруктов, кажется, можно смело ставить перерабатывающий завод. Хорошо, что мы решили эти данные перепроверить, отправив туда людей. Они проехали по хозяйствам, собрали сведения. В результате выявилась существенная разница между официальной картиной и реальной ситуацией.

 

В Казахстане так же дела обстоят со статистикой?

 

Чаще всего. По большинству видов сельского хозяйства искажения есть. По молоку, по фруктам и овощам. По растениеводству более-менее корректная информация. А вот по личным подсобным хозяйствам, считаю, выдаются не совсем точные данные. Поэтому для принятия правильного решения, во-первых, надо иметь правдивые цифры. Во-вторых, понимать конкурентную среду. В-третьих, понимать свою целевую аудиторию — для кого ты делаешь свой продукт. Неважно, газету или журнал я начинаю выпускать, или кафе хочу поставить в своем районе, или яблоки хочу выращивать. Это классические вещи, но они важны для любого бизнеса. При этом важно создать свое конкурентное преимущество. Надо спросить себя: «Есть ли в моем бизнес-плане элемент голубого океана?» (бизнес-модель «Стратегия голубого океана» придумали Чан Ким и Рене Моборн из европейской бизнес-школы INSEAD. — Ред.). Либо ты хочешь поставить шашлычную, которых полно на каждом углу, либо ты что-то новое привносишь на рынок.

 

А у вас реализуется «стратегия голубого океана»?

 

Вот я все требую от своих коллег элементов голубого океана. (Смеется.) Конечно, непросто их создать. Мы все понимаем, что должна быть какая-то изюминка в каждом ключевом направлении бизнеса: маркетинге, производстве, управлении… Мы, например, сделали экспериментальные яблоневые сады.

 

В этом ведь и есть отличие. Если все пользуются импортным концентратом, то вы хотите создать отечественный.

 

Да, мы искренне хотим работать на местном сырье. Но его нет. Вот работаем над тем, чтобы оно появилось. Пытаемся повлиять на инфраструктуру, на условия, которые в госпрограммах заявляются как благоприятные, но они невостребованные. Это большой труд. Вот в чем проблема всех наших больших индустриальных программ? В том, что они на практике труднореализуемые. С чем бизнес сталкивается и как эти проблемы решить — вот над этим мы активно работаем.

 

Могут ли бизнесмены объединяться для решения большой и важной задачи? Скажем, если есть производство напитков, но нет сырьевой базы, то заводы могут объединиться, чтобы ее создать.

 

Конечно, могут. Любого переработчика спроси: «Если бы томат был местный, покупал бы?» Да, кто ж откажется. Вот есть Тюлькубасский район Южно-Казахстанской области, где солнце, очень благоприятный климат. Китайцы в Урумчи сделали же для себя производство. Стали номер один в мире по томатам. У нас природно-климатические условия одни и те же. Но мы не можем выдать такой же результат уже много лет. Хотя есть гарантированный сбыт.

 

Инвестор, получается, не просто вкладывает деньги, но и включает лоббистские ресурсы для того, чтобы капитал начал работать.

 

Согласен. Вот поэтому и решаем конкретные проблемы: нет у бизнеса залогов. Почему нет залогов? Потому что проекты капиталоемкие, не хватает активов. Я об этом постоянно говорю: племенные коровы должны быть местные, питомники и вся остальная инфраструктура здесь должны находиться. Саженцы не из Италии нужно везти, а здесь выращивать. То есть базовые вещи должны находиться под рукой, тогда себестоимость конечного продукта будет ниже. Есть мировые отраслевые показатели: скажем, инвестиции на одну корову или на один гектар посаженных огурцов. И ключевая задача — снизить затраты казахстанского производителя, чтобы он вписался в эти стандарты. А с нас дерут по три шкуры залогов и первоначального капитала. Если государство определило для себя приоритеты в экономике — животноводство, плодоовощное производство, то надо по ним двигаться. Посмотрите, Семиречье — уникальный регион: что ни посади — все вырастет. А что-то ничего не растет в итоге. Это кошмар какой-то! Мы за уши в «Арзан» всех фермеров затаскиваем: «Давайте, поставщики, приходите, мы вам полочку даем! Мы вас бесплатно забрендируем! Только привезите!»

 

Хотите прямую поставку организовать, с поля до прилавка?

 

Хотим, но не все получается, потому что нет нормальной инфраструктуры, нет крупных хозяйств. Вот мы мясо получаем от разных мелких поставщиков. Нет в Алматинской области крупного стабильного поставщика баранины, говядины, конины. А ведь это элементарное.

 

А вот когда вы запускали молочный завод в конце 90-х годов, как просчитывали эффект от инвестиций?

 

Мы же занимались дистрибуцией, контракт с Pepsi был. Соответственно, знали потребительский рынок. Видели, что основную долю занимают импортные бренды, практически нет местных. Считаю, мы приняли правильные решение — пошли в производство. История получилась непростая. Тогда было трудно конкурировать — в Казахстане были и турецкие соки, и греческие, да всякие. И вот голову ломали: как же нам с ними конкурировать, народ-то привык пить импортное. Потихоньку начали, и все получилось. В общем-то, и сейчас ситуация не проще — конкуренция настолько высока, что быстроокупаемые проекты придумать непросто. Если мы говорим о производстве, то нужно рассчитывать на среднесрочную и долгосрочную окупаемость. И нужно искать элементы голубого океана. Если ломиться в отрасль ультрапастеризованного молока, самого массового продукта в Казахстане, то здесь конкуренция крайне высока. Бизнес понимает, что маржа в этом сегменте минимальна, но прибыль можно делать на больших объемах. Так вот если ты нашел здесь уникальную нишу, сделал особенный продукт, то почему нет? Тогда можно идти и в самую гущу конкуренции.

 

Но в любом случае, так понимаю, в группе компаний должна быть «дойная корова», которая дает возможность инвестировать в такие новые проекты, как яблоневые сады?

 

Да, должен быть актив, который генерирует кеш. Но если смотреть на классические примеры, то для инвестирования в новые проекты нужен венчурный фонд, который дает экспертизу. Я считаю себя и свою команду экспертами в области FMCG, нам тут «по ушам» никто не проедет. Мы всегда увидим целесообразность того или иного нашего проекта.

 

Так вы хотите создать венчурный фонд?

 

У нас нет такой задачи. Мы инвестируем только в свой бизнес. Я не реинвестирую в чужой бизнес. Другой вопрос, что мы сейчас инвестируем свое время и силы в то, чтобы создавалось мелкое фермерство, яблоневые сады, животноводческие хозяйства.

 

Какая у вас была самая успешная инвестиция, которой вы гордитесь, и самая неудачная?

 

Успешно инвестировал в пищевую промышленность: соки, молоко. Плюс в дистрибуцию, которая, считаю, одна из лучших в Казахстане. Успешно конкурируем с «Кока-колой», «Пепси-колой», «Даноном». Со всеми мировыми лидерами. Этим я горжусь. У нас есть стратегия, и мы растем, несмотря на кризисы, периодически возникающие, и непростую ситуацию в экономике Казахстана, включая девальвацию. Прирастаем каждый год практически по всем позициям. Дальше надо развивать линейку продуктов и сырьевую базу. В менеджменте большое значение придаем оптимизации бизнес-процессов и их автоматизации. Вроде бы классика. Но одно дело — знать. Другое — реализовывать. Это два разных подхода. Реализовывать всегда сложнее всего.

 

А какой неудачный опыт инвестирования и чему он научил вас?

 

Неудачный?.. Да что-то такого яркого примера не вижу.

 

Может быть, трудная инвестиция. Помню, вы инвестировали в Китай, там запускали завод по производству соков.

 

Но я бы не сказал, что это неудачная инвестиция. Из Китая мы вышли без потерь, получили очень хороший опыт. И сейчас снова начинаем экспортировать свою продукцию на китайский рынок. Так что дверцу мы туда не закрыли. В девелопменте, может, не совсем получилось так, как хотели. Короче говоря, в каждом бизнесе должна быть специализация. В свое время газом занимался, но там больше политические риски.

 

А вот насколько оказались сложны инвестиции в ретейл?

 

Думаю, что сложнее ретейла вообще бизнеса нет.

 

Тем не менее вы не выходите из него, как из девелопмента.

 

Как болото засосало. (Смеется.) Мы действительно попали в реальный кризис с ретейлом. У нас было два сценария. Первый — сослаться на кризис и сказать: «Ребята, извините, мы закрываем этот бизнес, есть процедура банкротства, пожалуйста». В ретейле, наверное, больше половины начинающих компаний закрываются в итоге. Второй — мобилизоваться и попытаться все это дело исправить. Мы решили выбрать самый сложный сценарий — второй — и пока все, слава богу, получается. Сеть магазинов небольшая, но идет в рост. Причем в приличный рост. Надеюсь, что сохраним эту позитивную динамику. Но это очень сложный бизнес.

 

Чему самому главному научила история с «Арзаном»?

 

С ретейлом мы в первую очередь попали из-за девальвации. Структура и капиталов, и займов была почти на 100% в валюте. Понятно, что были где-то проблемы с менеджментом, но они не были главными. В основном пострадали из-за девальвации. Во-вторых, мы пошли сразу в два сегмента — в магазины у дома и в гипермаркеты. Магазины у дома в регионах мы вынуждены были закрыть в один момент. Банки сказали, что из-за кризиса не могут продолжать финансировать этот проект. Практически в один день мы эти магазины закрыли. Понятно, что сформировались определенные убытки, которые легли на нашу шею.

 

Кто помогает в таких случаях, а кто, наоборот, топит?

 

Да тот, кто помогает, тот и топит. Хотя банки тоже понять можно — у них внешнее фондирование. Когда наступает кризис и мировые рынки капитала закрываются, банкам приходится приостанавливать кредитные линии внутри страны. Сначала нас все пичкали деньгами — нате, пожалуйста. Вот мы все и побежали в разные проекты — девелопмент, ретейл… Это и есть бурный рост, когда ты пытаешься поднять штангу, хотя не готов к этому весу. Это тоже хороший опыт. Нужно уметь чувствовать рынок, понимать его и рассчитывать свои силы.

 

Кто и что помогало вам в трудный период?

 

Помогала команда и вера в свой бизнес. Помогло, кстати, и государство. Я лично инициировал программу по оздоровлению. Та же «Дорожная карта бизнеса» была одной из моих инициатив. Премьер-министр Карим Масимов тогда был чуть ли не единственным, кто поддержал предложение. Многие во власти ведь были категорически против, говорили: «А кто вас заставлял брать кредиты?» Зато когда реализовались все программы оздоровления, тысячи бизнесов облегченно вздохнули, а банки вышли из кризиса с минимальными потерями. Поэтому рассчитывать нужно на себя в первую очередь. Но работа в бизнесе — это все равно коллективный труд. Команда выручила, мобилизовалась, кого-то поменяли, но костяк остался. И банкам надо сказать спасибо, потому что ситуация действительно была неординарная. Они ведь поверили в акционеров и реструктурировали портфель — это большая помощь. Помогла и госпрограмма. Не могу поэтому сказать, что выход из кризиса — моя личная заслуга.

 

Сложности возникают, когда бизнес начинает идти в ниши, которые ему непонятны? Нужно инвестировать только в ту отрасль, в которой ты специализируешься?

 

Конечно. Нужно понимать, на сколько отраслей у тебя лично хватает времени. Можно нанять звезд в управление, но если нет твоего личного участия в выработке стратегии, мониторинге ее реализации, решении конкретных задач, тогда возникает большой риск. Хотя, безусловно, очень много внешних факторов срабатывает. Но те же самые кредиторы смотрят, насколько ты готов эту ситуацию выдержать, не теряешь ли фокус. Финансовым институтам нужно еще доказывать, что ты держишь ситуацию под контролем.

 

В вашем понимании каков идеальный объект инвестирования?

 

Идеальный проект инвестирования — это тот, где есть гарантированный сбыт и налаженная инфраструктура. От этого зависит, больше или меньше будет капитальных расходов у проекта. Больше нужно оборотных средств или меньше. Нужно обращать внимание на показатели, которые в значительной степени влияют на конечный результат. К примеру, если кафе открывать, то надо смотреть на локацию — она влияет на сбыт. Надо оценить инфраструктуру — достаточно ли там электричества, чтобы подключить все оборудование, или нужно получать дополнительные технические условия. И важно при этом понимать, кому ты будешь поставлять свою продукцию. Возвращаясь к сельскому хозяйству: можно смело инвестировать $500 млн в молочные фермы, и всю конечную продукцию заберет одна только Алматинская область. То есть проблем со сбытом нет. Другое дело, что надо следить за капитальными расходами. Одно дело везти корову из Новой Зеландии или Голландии за $7 тысяч. Другое — получить местную за $2 тысячи. В три раза дешевле! Одно дело, когда ты оборудование для молочной фермы заказываешь импортное. Другое — когда частично можно смонтировать за счет отечественного оборудования. Есть, конечно, доильные установки, будем называть это наукоемкими технологиями. Но есть же металлические емкости для хранения молока — они же вообще предельно простые. Их же можно сделать на наших машиностроительных заводах или в военно-промышленном комплексе.

 

Делают?

 

Какой там! Все приходится везти из других стран. Чтобы организовать молочную ферму в Турции и Казахстане, потребуются разные объемы инвестиций. Поэтому мы сейчас уперлись в решение отраслевой инфраструктуры. Давайте над ней поработаем, чтобы снизить затраты. Есть простые вещи, которые мы можем сами сделать, — форсунки, емкости…

 

Обязательно ли создание этой инфраструктуры лоббировать через правительство? Почему бизнес не может скооперироваться и самостоятельно все это решить?

 

Потому что программа может дать толчок. Вот государство определило для себя приоритеты — молоко, животноводство, плодоовощное производство. 20 лет они уже приоритет. И за это время количество ферм сильно не выросло. У нас была программа «Аул», программа развития сельского хозяйства. Сейчас — «Агробизнес-2020». И мы до сих пор не можем обеспечить себя плодоовощной продукцией.

 

Не могу понять. Если металлургические комбинаты страны видят потребность в емкостях для сельского хозяйства, то почему не производят?

 

В том-то и дело, что не видят. В программе нарисован рост сельского хозяйства и, соответственно, его потребностей в технике и оборудовании, но никто не верит, что все так и будет. Что появится много ферм, которым потребуются емкости. И металлурги где-то правы, ведь фермы в итоге не появляются. Все сталкиваются с проблемой высоких расходов, наличия залога и стартового капитала. Несмотря на то что кредиты выдаются под 6% годовых в тенге, 40% инвестиционных субсидий выдаются агробизнесу. Кажется, круто! Но все равно невыгодно получается.

 

У вас есть ретейл, многие бизнесмены застревают на этом уровне: купил-продал. Вы же, тем не менее, идете в производство. Какая у вас мотивация? Может, миссия?

 

Нет, мы точно не альтруисты. Еще раз подчеркиваю: мы реализуем свою стратегию и идем туда, где можем реализовать свое конкурентное преимущество. Почему мы производим соки? Потому что точно знаем, что можем производить свое сырье — томат, яблоко, грушу, сливу, абрикос… Все это ведь растет у нас.

 

Но ведь можно торговать импортом, зачем постоянно стремиться к производству отечественного продукта? Или это неинтересно — просто торговать импортом?

 

Почему же, если бизнес дает доход, то можно просто торговать. Мы же не мазохисты. И нет у нас такого, что мы простых путей не ищем. Просто есть лояльность казахстанцев к отечественному продукту. То же оборудование для капельного орошения можем везти из Китая, Израиля, Турции. Но будет дешевле, если хотя бы сборку делать здесь, на месте. Так ведь лучше. Как много у нас современных оросительных систем? Это к вопросу об инфраструктуре. И тогда мы понимаем, почему аграрный сектор не развивается.

 

Получается, инвесторам нужно объединяться и лоббировать создание инфраструктуры для своей отрасли.

 

И это должно быть двусторонним движением. Наши великие мужья в отраслевых министерствах тоже должны делать шаг навстречу, опускаться на землю, идти в поле.

 

В Казахстане какие лоббистские инструменты наиболее эффективны — индивидуально идти и договариваться или через ассоциации?

 

Конечно, через объединения. Речь же не о частном проекте. Вот мы сейчас занимаемся молочной отраслью, хотя это не наш бизнес. Мы из Киргизии везем молоко и можем продолжать возить. Там сырье даже качественнее, к сожалению, чем наше. А ведь люди в правительстве и акиматах зарплаты получают, чтобы собственная сырьевая база развивалась. На деле получается, что мы и на местах много помогаем — чтобы планы по развитию территорий были синхронизированы с отраслевыми мастер-планами. Чтобы эти красиво нарисованные инструменты по поддержке аграриев реально начали работать. Вот министр с трибуны заявляет, что субсидии можно в залог поставить, а на деле наши фермеры сталкиваются с тем, что нельзя. Мы сейчас включаемся во все детали, чтобы найти решение. И понимаем, что со стороны государства должен быть венчурный подход. Переработчики со своей стороны должны кооперироваться, работать по типовым проектам. Недостаток залогов надо решать через СПК. Мы показываем, как можно распутывать те или иные узловые проблемы. Дальше каждый предприниматель может тиражировать успешный опыт.

 

Спасибо за интервью!

Читать дальше

в издании РБК №1-2 (19) от 3 февраля 2015

PDF, 3.17 Mb

  • Нравится

Комментарии к статье (0)

чтобы оставить комментарии.

Статьи по проекту