Мечты о глобальной компании

Выдержки из выступления CEO & co-founder at Chocofamily holding («Рахмет», Chocolife.me, Chocotravel.com, Chocofood.kz, iDoctor.kz, Lensmark.kz) на SYNEQ BUSINESS FORUM 2018:

Мы думаем так: если мы побеждаем зарубежных конкурентов на нашем рынке, то можем ведь победить их и на внешних рынках. При этом, конечно же, сильно переживаем: сможем ли сохранить ту же дерзость и сплоченность, когда выйдем за пределы страны?

Большинство казахстанских компаний ничего не боятся, они думают, что вечные. Когда мы начинали съедать эти вечные компании, когда вежливо начинали им объяснять, где их слабые стороны, они смеялись. Я не утрирую, не издеваюсь. В некотором смысле, мне их искренне жалко. Смотрю на них, понимаю, что их гибель неизбежна, а они сами этого не понимают. Глядят на нас сверху вниз, снисходительно: «Ну, пусть эти малыши поиграются». А ты понимаешь, что tесли эти компании, какими большими они бы ни были, срочно не пойдут в онлайн, то им конец.

Честно говоря, нас самих это пугает. Ведь мы кого-то задисраптили, разрушили чей-то бизнес. Что если с нами произойдет тоже самое? О чем мы должны думать, чтобы выжить? Когда Facebook купил себе кампус – это был кампус Sun Microsystems – Марк Цукерберг попросил перевернуть вывеску предыдущего владельца и написать название нового. Эта вывеска, по его задумке, должна была служить напоминанием для всех его сотрудников: вот, что бывает с компаниями, которые расслабляются, теряют клиентов и рынок, начинают нагло себя вести.

«Победа или поражение – результат неконечный», - это та мысль, которую мы у себя в компании транслируем. Сегодня мы кого-то победили, но завтра, если расслабимся, нас быстро съедят. И наоборот – если мы сейчас проиграли, то ничего страшного: всегда можем собраться, понять причину наших неудач, пойти дальше и победить. Поэтому, какой бы бизнес у вас не был, вам всегда нужно думать в долгую: какая компания или какая технология вас убьет. Вспомните 2008 год, кажется, это было так недавно, но посмотрите, как изменился расклад 10 ведущих компаний мира по капитализации за 10 лет. Технологические компании всех порвали, кардинально изменили расклад сил.

И здесь надо задавать вопрос: что изменится через 5 лет? Не менее важно спрашивать: а что не изменится через 5 лет? Потому что вы ведь на чем-то должны базироваться. Вытекающие отсюда вопросы: что вы должны делать, а что перестать делать? Кажется, врачи – профессия, которая никогда не исчезнет. А нет – IBM разработала технологию, которая уже сейчас ставит диагнозы на 40% правильнее врачей. Это угроза профессии, потому что кто пойдет к доктору, если есть более умная система?

***
Наша ошибка была в том, что мы изначально в своей стратегии ставили задачу стать лидером на внутренний рынок. Нам надо было сразу делать то, что делают современные и продвинутые компании Израиля, Белоруссии и других малых стран: у нас настолько маленький рынок, что нам нужно сразу думать о создании глобальной компании. У нас может не получиться первый раз выйти на внешний рынок, второй, пятый, но это не должно останавливать.

Первый раз мы засомневались в нашей стратегии, когда в 2015 произошла сильная девальвация тенге. Мы откатились по стоимости компании в долларах на 1,5-2 года назад. Девальвация стала для нас благом, потому что мы стали смотреть шире: подумали, как было бы хорошо, если бы у нас была долларовая выручка. Мы стали изучать другие компании, увидели ребят в Украине, которые запустили аналог «Крыши» и сейчас работают в 35 странах мира. Или – Nur.kz, основатели портала привезли технологию из Белоруссии, через 3-4 года они пошли в Нигерию, стали там порталом №1. Пошли в другие страны, стали там открываться. На сегодняшний день компания стоит $500 млн, казахстанский бизнес составляет всего лишь 3% в выручке, остальное зарабатывается на других рынках. Поэтому когда мы смотрим на их примеры, то понимаем, что рынок был выбран нами не до конца правильно.

Другой вопрос: с чем нам идти в мир? Большинство проектов, которые у нас сейчас есть – не масштабируемые. Потому что они завязаны на людей, процессы, а не на технологию. Нам нужно вырастать из штанишек copy-paste. Когда вы только начинаете свой бизнес, то copy-paste является хорошим вариантом: проверенная модель на других рынках, прекрасная возможность отработать продажи, маркетинг, управление финансами и другие внутренние специальности. Но она не работает для построения глобальной компании, потому что если ты скопипастил, это означает, что ты, скорее всего, будешь в числе отстающих в мировой рейтинге.

Мы активно обсуждая выход на внешние рынки, взяли по-честному и проранжировали все страны по 60 параметрам: количество населения, авиаперелетов, аэропортов и пр. Поняли, что рынков, на которые еще можно войти, осталось немного. Типа: Пакистан, Бангладеш, Узбекистан. На развитые рынки выходить бесполезно, там уже все распределено. Если ты кардинально ничем не отличаешься от конкурентов, это бесполезно. Например, Chocotravel кардинально ничем не отличается.

И тогда мы пришли к мнению: чтобы нам выжить у нас должны быть самые лучшие люди в мире – с точки зрения знаний, с точки зрения мотивации. Может ли быть такое, что у нас работают специалисты лучше, чем в Google, Amazon, Tesla и т.д.? Если мы не найдем положительный ответ на этот вопрос, то, скорее всего, мы умрем. Если мы будем биться с компаниями, у которых люди сильнее и у них лучше мотивация, то за счет чего мы собрались конкурировать? Ресурсов у них наверняка больше.

Второй момент очень важный – процессы. Даже если вы добьетесь, что у вас будут самые лучшие люди, но если они будут работать по неэффективным процессам, то вы проиграете. Условно: футбольный клуб «Реал Мадрид» собрал звезд, но бывает, что выигрывают команды типа «Лестера», потому что лучше скоординированы.

Третий момент – масштаб. Если вы не станете большими, то вы всегда рискуете. Большие всегда могут устроить демпинг. Яркий пример – Snapchat и Instagram. Facebook, уже владея Instagram, сильно хотел купить Snapchat. Они пришли к Snapchat и сказали: «Продайся, или мы тебя убьем». Ребята из Snapchat ответили: «Мы – крутые, это мы вас убьем». Что дальше сделал Facebook? Он стал жестко копировать все, что делают ребята из Snapchat, в результате сейчас Snapchat стоит меньше $10 млрд, а ведь раньше цена доходила до $30 млрд. В три раза упали! Все потому, что в Instagram стали внедряться фишки, скопированные у Snapchat, тот же сервис stories. Масштаб рулит. Именно поэтому сделка слияния Chocotravel и Aviata – уникальный прецедент: можно конкурировать, но порой, чтобы выиграть в масштабе, стоит объединиться.

***

Нельзя терять фокус. То, что у нас сейчас появилось много разных бизнесов, - это наша боль (здесь Рамиль показывает фрагмент фильма «Социальная сеть», где инвестор объясняет ребятам из Facebook, что не стоит гоняться за 50 рыбешками, лучше сосредоточиться на поимке крупного марвина – его можно повесить на стену и гордиться своей добычей). Мы бы хотели сосредоточиться на «Рахмете», который прет как танк – растет по 50-60% в месяц. Выйти с ним во внешний мир, для этой услуги рынок пустой. Но мы не можем, потому что у нас уйма других проектов, которые оттягивают внимание. По сравнению с потенциалом «Рахмета» все эти бизнесы малосущественны. Они прикольные по меркам Казахстана, но для глобального рынка – форельки. Мы сейчас как ресторан с 25 концептами. Есть в мире такие рестораны? Нет, потому что это очень тяжело. Зато мы все знаем Starbuсks, который варит только кофе, или «Додо пицца» - разве они делают что-то, кроме пиццы? Нет, зато идут с этой технологией по всему миру.

Фокусировка – это то, что мы учли в своей новой стратегии. Также учли: внутренний рынок не будет расти быстро, тенге продолжит дешеветь («если тенге стоит 370 за доллар при цене $80 за баррель, то сколько он будет стоить, когда за баррель будут давать $27? И что нам опять придется откатываться на несколько лет назад? Мы так не хотим»). Регулирование – пока нет огромных прецедентов. Но уже есть сигналы: закрыли на три дня сайт «Технодома», потому что там предложили продажу секс-куклы. О боже! Если мы такие морализаторы, давайте все секс-шопы в стране закроем. Или закрыли сайт indriver.kz (такси-сервис) без объяснения причин. Ребята несколько месяцев не могли добиться ответа на вопрос: что случилось? Мы смотрим на это и думаем: вот мы сейчас потратим 5-10 лет на создание своих интернет-площадок, и вдруг появится недобросовестный чиновник, который отдаст распоряжение нас закрыть, потому что мы ему чем-то не угодили. Может, конечно, ничего такого и не произойдет, но почему-то indriver закрыли без объяснения причин? Мы хотим как Telegram – Дурова в России блокирнули, но для него это не смертельно, потому что он в других странах существует. Google в Китае заблокировали, но компания продолжает жить.

Еще один тренд – реклама перестает играть решающую роль. Раньше было достаточно создать посредственный продукт, залить рынок рекламой и все будут покупать. Сегодня уровень прозрачности в интернете настолько высокий, что ты влегкую можешь сравнить один продукт с другим, выбрать более качественный. Поэтому создание WOW-продукта выходит на первый план. Инвестиции в продукт гораздо важнее, чем инвестиции в маркетинг.

Все виды сервиса из одного окна – не менее важный тренд. Надо понимать, что у человека обычно не более 5 приложений в сматрфоне. Если вы не одно из них, то ваш удел – быть внутри чьих-то приложений. Это не смертельно. Но с другой стороны – ты будешь терять часть маржи. Опять же это не смертельно, для кого-то даже суперкруто. Но это нужно понимать при выборе: кем ты в итоге хочешь стать.

Итого: к 2021 году мы должны стать глобальной компанией. Если мы не станем ею, то велика вероятность, что на наш рынок зайдет сильный игрок и нас убьет. 70% нашей выручки должно быть за пределами Казахстана. Когда мы разрабатываем собственные продукты, которые вызывают сильные эмоции у потребителей, то отпадает всякое желание копипастить. Это становится неинтересно. Поэтому фокус делается на создание продуктов с нуля и запуск их в мир. Наши показатели у кого-то могут вызвать скепсис. Например, мы ставим цель – прийти в 2021 году с 5 млн потребителей. При том, что у нас сейчас 500 тыс., как это возможно? Но с другой стороны, есть Индонезия с 200 млн населения и достаточно там сделать тоже самое, что ты сделал в Казахстане, вот тебе и 5 млн потребителей. Получается, что это немного, когда начинаешь мыслить масштабами всего мира. И самое главное – NPS сотрудников (показатель их лояльности) должен вырасти с нынешних 81% до 90%. Также нацеливаемся на повышение лояльности клиентов и партнеров – до 75% и 70% соответственно.

Наша стратегия выглядит дерзкой. Мы иногда сами до конца не осознаем, как ее реализовать. Нам надо начать по-другому думать. Не просто линейно расти, как мы делали это раньше. Например, нам в проект «Рахмет» нужно 100 тыс партнеров, а сейчас мы растем по 200 партнеров в месяц. Если будем двигаться такими темпами, то нам понадобится 40 лет. Нельзя расти линейно, нам нужно хакнуть систему и понять, как получать партнеров по-другому, как сделать так, чтобы они сами стали подключаться к системе. Мы начинаем в эту сторону думать, уверен, что найдем решение. Мы купили iDoctor год назад. Не знали, что с ним делать. И только к маю этого года придумали. На тот момент на сайте было 500 врачей, в месяц собиралась 30 отзывов. Сейчас там 15 000 врачей, и 1000 отзывов в месяц.

Если коротко, то наша стратегия звучит следующим образом: люди мирового класса, которые работают с самыми современным технологиям и создают выдающийся продукт. Как это сделать? Надо выходить за пределы своего окружения. Принято считать, что у тебя сознание 5-6 людей, с которыми ты чаще всего общаешься. Но если ты начинаешь общаться с людьми другого масштаба, что интересно, ты очень быстро можешь поменять свое мышление. Значит, нам надо общаться с лучшими специалистами Google и Amazon: что они делают, что читают, о чем думают.

Сейчас у нас 14% айтишников, через три года их должно быть 51%, через пять – 70%. У Google сегодня 70% айтишников. Это говорит об очень продуктивной команде. Ведь чем занимаются айтишники? Как правило, развитием. Когда большая часть твоих сотрудников занята развитием, меньшая – поддержанием процессов, вот это круто!