***
Нельзя терять фокус. То, что у нас сейчас появилось много разных бизнесов, - это наша боль (здесь Рамиль показывает фрагмент фильма «Социальная сеть», где инвестор объясняет ребятам из Facebook, что не стоит гоняться за 50 рыбешками, лучше сосредоточиться на поимке крупного марвина – его можно повесить на стену и гордиться своей добычей). Мы бы хотели сосредоточиться на «Рахмете», который прет как танк – растет по 50-60% в месяц. Выйти с ним во внешний мир, для этой услуги рынок пустой. Но мы не можем, потому что у нас уйма других проектов, которые оттягивают внимание. По сравнению с потенциалом «Рахмета» все эти бизнесы малосущественны. Они прикольные по меркам Казахстана, но для глобального рынка – форельки. Мы сейчас как ресторан с 25 концептами. Есть в мире такие рестораны? Нет, потому что это очень тяжело. Зато мы все знаем Starbuсks, который варит только кофе, или «Додо пицца» - разве они делают что-то, кроме пиццы? Нет, зато идут с этой технологией по всему миру.
Фокусировка – это то, что мы учли в своей новой стратегии. Также учли: внутренний рынок не будет расти быстро, тенге продолжит дешеветь («если тенге стоит 370 за доллар при цене $80 за баррель, то сколько он будет стоить, когда за баррель будут давать $27? И что нам опять придется откатываться на несколько лет назад? Мы так не хотим»). Регулирование – пока нет огромных прецедентов. Но уже есть сигналы: закрыли на три дня сайт «Технодома», потому что там предложили продажу секс-куклы. О боже! Если мы такие морализаторы, давайте все секс-шопы в стране закроем. Или закрыли сайт indriver.kz (такси-сервис) без объяснения причин. Ребята несколько месяцев не могли добиться ответа на вопрос: что случилось? Мы смотрим на это и думаем: вот мы сейчас потратим 5-10 лет на создание своих интернет-площадок, и вдруг появится недобросовестный чиновник, который отдаст распоряжение нас закрыть, потому что мы ему чем-то не угодили. Может, конечно, ничего такого и не произойдет, но почему-то indriver закрыли без объяснения причин? Мы хотим как Telegram – Дурова в России блокирнули, но для него это не смертельно, потому что он в других странах существует. Google в Китае заблокировали, но компания продолжает жить.
Еще один тренд – реклама перестает играть решающую роль. Раньше было достаточно создать посредственный продукт, залить рынок рекламой и все будут покупать. Сегодня уровень прозрачности в интернете настолько высокий, что ты влегкую можешь сравнить один продукт с другим, выбрать более качественный. Поэтому создание WOW-продукта выходит на первый план. Инвестиции в продукт гораздо важнее, чем инвестиции в маркетинг.
Все виды сервиса из одного окна – не менее важный тренд. Надо понимать, что у человека обычно не более 5 приложений в сматрфоне. Если вы не одно из них, то ваш удел – быть внутри чьих-то приложений. Это не смертельно. Но с другой стороны – ты будешь терять часть маржи. Опять же это не смертельно, для кого-то даже суперкруто. Но это нужно понимать при выборе: кем ты в итоге хочешь стать.
Итого: к 2021 году мы должны стать глобальной компанией. Если мы не станем ею, то велика вероятность, что на наш рынок зайдет сильный игрок и нас убьет. 70% нашей выручки должно быть за пределами Казахстана. Когда мы разрабатываем собственные продукты, которые вызывают сильные эмоции у потребителей, то отпадает всякое желание копипастить. Это становится неинтересно. Поэтому фокус делается на создание продуктов с нуля и запуск их в мир. Наши показатели у кого-то могут вызвать скепсис. Например, мы ставим цель – прийти в 2021 году с 5 млн потребителей. При том, что у нас сейчас 500 тыс., как это возможно? Но с другой стороны, есть Индонезия с 200 млн населения и достаточно там сделать тоже самое, что ты сделал в Казахстане, вот тебе и 5 млн потребителей. Получается, что это немного, когда начинаешь мыслить масштабами всего мира. И самое главное – NPS сотрудников (показатель их лояльности) должен вырасти с нынешних 81% до 90%. Также нацеливаемся на повышение лояльности клиентов и партнеров – до 75% и 70% соответственно.
Наша стратегия выглядит дерзкой. Мы иногда сами до конца не осознаем, как ее реализовать. Нам надо начать по-другому думать. Не просто линейно расти, как мы делали это раньше. Например, нам в проект «Рахмет» нужно 100 тыс партнеров, а сейчас мы растем по 200 партнеров в месяц. Если будем двигаться такими темпами, то нам понадобится 40 лет. Нельзя расти линейно, нам нужно хакнуть систему и понять, как получать партнеров по-другому, как сделать так, чтобы они сами стали подключаться к системе. Мы начинаем в эту сторону думать, уверен, что найдем решение. Мы купили iDoctor год назад. Не знали, что с ним делать. И только к маю этого года придумали. На тот момент на сайте было 500 врачей, в месяц собиралась 30 отзывов. Сейчас там 15 000 врачей, и 1000 отзывов в месяц.
Если коротко, то наша стратегия звучит следующим образом: люди мирового класса, которые работают с самыми современным технологиям и создают выдающийся продукт. Как это сделать? Надо выходить за пределы своего окружения. Принято считать, что у тебя сознание 5-6 людей, с которыми ты чаще всего общаешься. Но если ты начинаешь общаться с людьми другого масштаба, что интересно, ты очень быстро можешь поменять свое мышление. Значит, нам надо общаться с лучшими специалистами Google и Amazon: что они делают, что читают, о чем думают.
Сейчас у нас 14% айтишников, через три года их должно быть 51%, через пять – 70%. У Google сегодня 70% айтишников. Это говорит об очень продуктивной команде. Ведь чем занимаются айтишники? Как правило, развитием. Когда большая часть твоих сотрудников занята развитием, меньшая – поддержанием процессов, вот это круто!