Другой мир

Новой темой для казахстанского рынка стали incentive-поездки, организуемые компаниями. Сам по себе incentive-туризм представляет собой поощрительные поездки, которые компания организует на собственные средства для сотрудников или партнеров в качестве вознаграждения за высокие показатели или особые успехи в сфере бизнеса. Выгода от incentive-поездок чаще всего выражается в значительном увеличении продаж, росте приверженности сотрудников своей компании, улучшении взаимоотношений внутри коллектива, что имеет последствием существенное увеличение доходов компании.

Как поделилась спикер HR-форума, генеральный директор BCD Travel Kazakhstan Оксана Серебренникова, incentive-поездки очень популярны в США, там компании тратят на это колоссальные деньги. Сумма же, которую по опыту BCD Travel Kazakhstan готов тратить на incentive-туризм казахстанский коммерческий сектор, в среднем не превышает 2000 $ на одного сотрудника.

«Учитывая удаленность Казахстана от многих туристических направлений, такой бюджет сильно ограничивает при планировании incentive-поездки. Но что делать, приходится искать интересные варианты даже с таким лимитом», — пояснила спикер.

Мы попросили Оксану рассказать о наиболее частых ошибках, которые компании совершают при использовании incentive-поездок как средства мотивации.

Как оказалось, во-первых, клиенты часто затрудняются правильно сформулировать цели планируемой активности. Во-вторых, они стараются охватить как можно больше стран, но при этом не могут сделать окончательный выбор и определиться с бюджетом мероприятия. В-третьих, при просчете финального бюджета многие позиции режутся в целях экономии. По словам Оксаны, это чревато тем, что incentive-поездка, которая сама по себе должна очаровывать людей, может превратиться в итоге в простое туристическое путешествие, которое любой сотрудник может себе позволить и сам. А этого как раз нужно избегать, если вы хотите получить хороший результат.

Спикер также рассказала, что есть два способа измерения эффективности incentive-мероприятий. Первый — это возврат инвестиций. Этот способ применим, когда вы можете посчитать, насколько у вас выросли продажи в денежном выражении с применением нового инструмента мотивации. Второй способ — возврат ожиданий, который заключается в оценке повышения лояльности сотрудников либо партнеров к бренду компании.

«Компании, которые постоянно используют этот инструмент, уже имеют четкое понимание, какого результата они ожидают. Причем некоторые компании в Казахстане изначально устанавливают своим агентам определенные таргеты и говорят, что при достижении такого-то показателя будет награда в виде путешествия. То есть сначала устанавливают KPI, а при его достижении организуют поощрительную поездку. Здесь процесс идет от обратного: сначала получили какой-то доход, а потом его решили потратить», — заключила Оксана Серебренникова.

«Сегодня мы вынуждены осваивать новые правила игры. Простой пример: на снимке (показывает фотографию в презентации. — Ред.) водитель Мухамед. Сам он из Сомали, но уже семь дней как находится в Копенгагене, пять из которых работает водителем в компании Uber. Парень, который не знает ни датского языка, ни названий улиц в чужом городе, в первую же неделю пребывания там обзавелся работой. Это наглядный пример того, что технологии сегодня предоставляют нам возможность без проблем интегрироваться в незнакомое общество», — отметил Ельдар Абдразаков.

По его словам, мир, открывающийся перед нами сегодня, сильно отличается от того, к чему мы привыкли. Чтобы убедиться в этом, он предложил оглянуться и вспомнить важное для человечества событие, которое произошло в 1997 году. Речь идет о знаменитой партии в шахматы, в которой победу над Каспаровым одержал компьютер.

«Мало того, в 2011 году компьютер Watson, наделенный искусственным интеллектом, принял участие и победил в телешоу Jeopardy (российский аналог — «Своя игра»), сумев ответить не только на сложные, но и на однозначные вопросы, — отметил Ельдар Абдразаков. — И, как оказалось, это не предел искусственного интеллекта, который продолжает нас удивлять с каждым годом. Сегодня Watson представляет собой медицинскую систему, которая используется в больницах США в качестве врачей-диагностов. Это стало возможным после того, как искусственный интеллект системы изучил 605 тысяч медицинских документов (в общей сложности 2 млн страниц текста. — Ред.), проанализировал 25 тысяч историй болезни. Как результат, Watson способен не только ставить диагнозы, но и определять оптимальный курс лечения». Более того, во многих случаях искусственный интеллект показывает точность диагностики лучше, чем врачи. В результате 90% медсестер в США предпочитают следовать курсу лечения, предлагаемому компьютером.

«Но и это еще не всё: в апреле этого года Google совершил прорыв, когда, применив метод наказания, добился от искусственного интеллекта запоминания им его предыдущих действий. То есть способ кнута и пряника работает не только на человеке, но и на искусственном интеллекте», — добавил СЕО «Сентрас».

Как отметил председатель наблюдательного совета группы компаний BAS Медет Рахимбаев, актуальность данной темы в том, что количество талантов ограниченно, тогда как перед руководителями стоит задача по их привлечению в свою компанию. Однако просто привлечь таланты, по его словам, недостаточно. Нужно еще научиться ими правильно управлять, чтобы превратить это в конкурентное преимущество.

То, что таланты сегодня нужны в любом бизнесе вне зависимости от сферы деятельности, подтверждает и директор сети кофеен Angel-in-us Алишер Еликбаев. Правда, привлекать и развивать их в сфере обслуживания непросто. «Сложность моей отрасли в том, что люди, приходящие сюда, воспринимают ее как временную работу», — поясняет Алишер. Тем не менее он привел пример из своей практики, когда распознать талант в своем действующем сотруднике ему помог Instagram.

«Я случайно наткнулся на профиль одного из своих сотрудников в Instagram и увидел, что 90% аккаунтов, на которые он подписан, посвящены латте-арт (способ художественного украшения кофе. — Ред.). Он смотрит видеоуроки, следит за топовыми мировыми бариста. Иными словами, понаблюдав за его аккаунтом, можно было с уверенностью сказать, что это человек, влюбленный в кофе. И теперь, когда кофе готовит этот сотрудник, я спокоен. Потому что он действительно талантлив, живет этим и переживает, когда другим сотрудникам, бывает, нет дела до вкуса кофе или его оригинальной подачи. Кстати, он был одним из первых, кто стал смотреть на банковской карте, как зовут гостя, чтобы использовать его имя в оформлении кофе», — рассказал директор сети кофеен Angel-in-us.

В свою очередь управляющий партнер EY по Казахстану и Центральной Азии Ерлан Досымбеков поделился, как в их компании пытаются выявлять таланты еще на этапе собеседования.

«Есть несколько пунктов, на которые мы обращаем внимание во время интервью. Во-первых, мы проверяем наличие у соискателя интуиции, а также пытаемся оценить его способность применить свой жизненный опыт в нашей компании. Если мы нанимаем студентов, у которых еще нет профессионального опыта, внимание обращается на то, в каких активностях они принимали участие в своем вузе. Был студент лидером, генератором идей или просто исполнителем. Это важно, поскольку не всегда наши технические знания соответствуют тому, что мы могли бы делать с высокой степенью успеха. Здесь показателен пример солиста «Роллинг стоунз» Мика Джаггера, который учился в школе экономики, но затем все бросил и создал группу, впоследствии ставшую популярной. В-третьих, мы обращаем внимание на увлечения человека помимо его профессиональной деятельности. Например, если человек занимается командным спортом, значит, он хороший командный игрок, если одиночным, — скорее всего, у него развиты лидерские качества, он самостоятелен, способен принимать решения и т. д. В-третьих, мы стараемся понять поведенческую модель и роль, свойственную соискателю в семье. Поскольку это тоже многое может сказать о человеке. И последнее, на что мы обращаем внимание, — это смелость и независимость», — отметил он.

А вот CEO MIRUSDESK Мирус Курмашев попытался ответить на вопрос модератора о том, что важнее — талант или правильная организация.

По его словам, когда начинаешь бизнес, всегда есть шанс провалов, связанных с людьми. Чтобы этого избежать, необходимо систематизировать все имеющиеся процессы. «Когда мы это сделали, стали говорить, что кадры могут приходить и уходить, но система будет работать. Так какое-то время мы были убеждены, что главное — найти системных людей, которым в принципе не обязательно иметь какие-то таланты. Но со временем мы осознали, что у нас в команде все-таки есть и незаурядные личности — таланты, которыми сложно управлять и к которым нужен отдельный подход. Это побудило нас в 2016 году внедрить в компании холакратию» (система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии. — Ред.).

О талантах в рамках специальной дискуссии форума высказался и президент AlmaU Асылбек Кожахметов.

«Обычно в понятие «талант» мы вкладываем только знания, не учитывая ответственность человека, его работоспособность и приверженность компании. Поэтому само восприятие таланта какое-то однобокое. Я считаю, что все рождаются гениями, но к пяти годам домашним и детсадовским воспитанием эта гениальность выбивается, люди становятся просто талантливыми, затем они попадают в школу, откуда чаще всего выходят посредственности. Получается, что в каждом есть талант, который нужно заново раскрыть. Получится это сделать или нет, зависит уже от профессионализма HR-специалистов и руководителей предприятий, на которых им предстоит работать», — отметил президент AlmaU.

Поэтому, по его словам, в контексте обсуждаемой темы важно говорить не просто о таланте, а именно об управленческом таланте.

«Талант можно раскрыть, если экономика конкурентна и инновационна, а руководитель хорошо образован не только как специалист, но и как управленец», — сказал Асылбек Кожахметов.

«Поэтому мы очень гордимся проделанной работой по сплочению и совместному развитию профессионального сообщества в HR-сфере, — отмечает Олег Ханин. — Выбирая тему для нашего мероприятия уже в пятый раз, мы решили остановиться на инновациях в HR, а именно идеях, творчестве и мобильности. Здесь мы оттолкнулись от того, что технологии и открытия делают не сами компании, а люди, которые в них работают». В этом контексте как раз и возрастает роль HR-директоров, которые непосредственно отвечают за вовлечение, мотивацию и обучение людей.

«Если говорить о трендах в HR, которые на повестке дня в этом году, то, безусловно, это диджитализация, автоматический рекрутинг, оценка удовлетворенности сотрудников и управление талантами. Интересен и тренд изменения роли самих HR-специалистов. Поскольку компании стали большее внимание уделять проектному управлению, особенно в части реализации IT-решений, HR-специалисты становятся обязательным участником проектной группы, выступая «мостом» между бизнесом и самим проектом. Они же отвечают и за многофункциональность сотрудников. Компаниям сегодня необходимо, чтобы их специалисты были экспертами сразу в нескольких областях знаний. Иными словами, сейчас важно не то, какое образование получил сотрудник, а какими компетенциями он обладает», — заключил Олег Ханин.