Как формируется лидер

Лучшие учителя — жизнь и практический опыт

Мы исходим из формулы, что лидерами не рождаются, лидерами становятся. А еще из той мысли, что у каждого лидера есть свой особенный путь. Именно поэтому совместно с ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» мы реализуем проект «Как формируется лидер».
Быть лидером значит уметь видеть реальность, смотреть правде в глаза и уметь управлять всеми ситуациями и обстоятельствами. Такого мнения придерживается управляющий партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии Асель Хаирова. В своем интервью «&» она рассказала, с чего начинался ее путь к лидерству, почему важны принципы в бизнесе, кто открывает врата перемен в нашей жизни и о многом другом.
Мы исходим из формулы, что лидерами не рождаются — лидерами становятся. А еще из той мысли, что у каждого лидера свой, особенный путь. А по вашему мнению, что способствует появлению в человеке лидерских качеств?
Вопрос интересно сформулирован, но чтобы на него ответить, предлагаю отталкиваться от самого понимания лидерства, которое имеет несколько значений. Первое — личное лидерство, которое подразумевает способность оказывать влияние на самого себя, то есть, прежде всего, уметь управлять не чьей-то, а своей жизнью. Второе подразумевает управление небольшими группами людей, например, семьей, кругом общения, друзьями. Третье — лидерство в отношении больших коллективов и бизнеса. И четвертая стадия — управление на государственном и межгосударственном уровнях.

Поэтому для меня лидерство начинается с личных качеств, желаний, потребностей и стремлений человека. Исходя из этого, каждый может быть лидером. Главное — уметь отвечать за свои поступки и проявлять лидерство в самых разных обстоятельствах ежедневно.

На мой взгляд, лидеру важно обладать видением. И как только видение сформировано, лидер стремится собрать вокруг себя единомышленников, заряжая и увлекая их своей идеей. Поэтому в вопросе лидерства многое зависит от самого человека, насколько он может собрать вокруг себя людей и превратить их в своих последователей. Когда же такая группа формируется вокруг концепции бизнеса, лидеру требуются еще и коммуникационные навыки, умение строить бизнес-процессы.

Если вернуться к вашему вопросу о том, рождаются или становятся лидерами в процессе развития, то да, с одной стороны, мы рождаемся с определенными способностями. С другой — важно еще уметь эти способности использовать, чтобы воплощать те или иные идеи в жизнь. Однако и этого может быть недостаточно без желания действовать.

По моим наблюдениям, людей с врожденными лидерскими способностями много, а использующих эти способности через определенные действия меньше. А тех, кто наряду с этими качествами еще и обладает стратегическим видением, и того меньше.
Сегодня модно слово «осознанность». И, судя по вашим словам, мы, по всей видимости, имеем дело с осознанным и неосознанным лидерством. В первом случае это действительно способности от рождения. Во втором — целенаправленное развитие в себе лидерских качеств.
Вы нащупали правильную почву, но я бы развила эту мысль. Мне нравится герой романа «Источник» — Говард Рорк. Этот персонаж — талантливый и честолюбивый архитектор. Он немногословен, но всегда делает то, что считает нужным, не идя на поводу у вкусов публики или традиций. Рорк в каждом в своем проекте стремится сделать нечто особенное, создать архитектурный шедевр, который подчеркнет особенности ландшафта и эксклюзивность сооружения. Одна из мыслей, заложенных в романе, заключается в том, что человек может, не произнося слов, лишь одним своим видом, характером демонстрировать свою позицию, стремление творить, а не копировать, тем самым проявляя лидерство. Зачастую люди неосознанно действуют и живут. В основном это связано с тем, что человек привыкает действовать в границах определенных шаблонов и стереотипов, общественного мнения, традиций, навязанных норм воспитания и поведения. Чтобы стать лидером, надо уметь жить и действовать осознанно, выходя из системы зоны комфорта, привычек, удобства и шаблонов. Умение посмотреть правде в глаза, какой бы она ни была, — сложная задача.

В свое время Птолемей утверждал, что Солнце вращается вокруг Земли. В эпоху Возрождения Николай Коперник выдвинул противоположную гелиоцентрическую теорию, основанную на том, что Земля обращается вокруг Солнца, а не наоборот, что положило начало новой научной революции. Можно представить эффект воздействия этой новой теории на принятое до этого понимание мироустройства и сформированное обществом «шаблонное мышление». Какой смелостью должен обладать человек, выходя за границы стандартного мышления, чтобы трансформировать существующую догму мировоззрения древних научных деятелей и учителей?

Или другой пример, уже из наших дней. Позиция Эдварда Сноудена — американского технического ассистента, известного всему миру обнародованием ряда сенсационных разоблачений спецслужб США относительно массовой слежки за гражданами. Когда его спрашивали, зачем он это сделал и разве он не патриот своей страны, он отвечал, что остается патриотом Америки и готов предстать перед законом этой страны. Однако мотивы его действий были основаны на общечеловеческих принципах свободы, выходящих за рамки юридических законов, написанных самими людьми. В одном из интервью Эдвард упомянул, что в истории происходят события и действия отдельных людей, выталкивающие человечество на новый этап эволюционного развития, а в его случае было важно озвучить правду как важный аспект осознания ситуации без осуждения и предвзятости, но как дар, которым люди могут распорядиться по своему усмотрению.

И для меня интересным наблюдением является то, что бизнес, основанный на определенных принципах и видении, выходящих за рамки финансовых показателей, может демонстрировать успех, устойчивость и долгосрочность. Бизнес вокруг себя собирает людей, которые этому видению, принципам и ценностям соответствуют.

У KPMG есть свое видение, которое было заложено еще 140 лет тому назад. Возможно, за это время были какие-то изменения в его подаче, но смысл при этом остался прежним. Сегодня оно звучит как The Clear Choice и содержит три важные составляющие:

— у нас работают чрезвычайно одаренные люди,

— клиенты видят в нас отличие,

— общество нам доверяет.

Эти принципы остаются незыблемыми долгое время, но имеют многогранность в своих значениях. Для меня как руководителя важно передавать наше видение, принципы, ценности тем, кто работает в команде KPMG, а также людям за пределами KPMG через наши услуги, взаимодействие с нашими клиентами и через ответственность, которую мы несем перед обществом.
Лучшего учителя, чем сама жизнь, не найти. В этой жизни я встречала, встречаю и, уверена, буду встречать людей, которые так или иначе воздействуют на меня в качестве необходимого мне опыта. Кроме людей я извлекаю для себя уроки из определенных событий и жизненных ситуаций. Чем сложнее ситуация, тем более ценен опыт, который я получаю в процессе ее разрешения.
Можете рассказать о своем опыте, как вы начинали свою карьеру и пришли к лидерству?
Все началось 20 лет назад, когда я пришла в компанию 10 февраля 1997 года, за 12 дней до первого дня рождения KPMG в Казахстане. Через некоторое время в газете «Панорама» вышло поздравление всех сотрудников нашей компании (человек 20-25 на тот момент) с первой годовщиной KPMG в Казахстане, и для меня это был приятный момент, который я помню до сих пор.

И если говорить о том, чем меня привлек бренд KPMG, то в первую очередь это отношения между людьми и профессионализм. Когда я пришла на собеседование, меня ждало интервью со всеми тремя лидерами офиса на тот момент. Одним из них была управляющий партнер Жанат Бердалина. Помню, что в тот день я вышла из офиса, где прошло сразу три собеседования, поздно вечером, около 11 часов. Меня удивило внимание руководства компании к молодому специалисту, которым я на тот момент была, а также оперативное принятие решения. На следующий день мне позвонили и пригласили на работу. Также мне повезло, что в тот момент в KPMG уже работали мои однокурсники из КИМЭП. Это Жанат Сыздыков, который преподает в КИМЭП, и Алла Нигай — два моих близких соратника из стен вуза.
Какие учителя повлияли на становление вашей личности?
Лучшего учителя, чем сама жизнь, не найти. В этой жизни я встречала, встречаю и, уверена, буду встречать людей, которые так или иначе воздействуют на меня в качестве необходимого мне опыта. Кроме людей я извлекаю для себя уроки из определенных событий и жизненных ситуаций. Чем сложнее ситуация, тем более ценен опыт, который я получаю в процессе ее разрешения. И из своего опыта могу сказать, что труднее всего управлять обстоятельствами, выходящими за рамки шаблонов и ожиданий. Такая встряска реальности дает действенный урок. Подобные ситуации в моей жизни тоже были. И я им очень благодарна.

Если же все-таки говорить о людях, то лучшие учителя — это мое окружение. В первую очередь это, конечно, семья. Недавно я даже стала ловить себя на мысли, что мой сын тоже для меня учитель. Кто, как не дети, может менять своих родителей в лучшую сторону? Они говорят простым языком о вещах, которые нам кажутся сложными, в результате чего происходит прозрение. Пример из жизни: я нашла преподавателя игры на домбре и сказала своему ребенку: «Знаешь, у меня с детства была мечта — научиться играть на домбре, я нашла преподавателя, давай я тебя запишу на занятия». На что он мне ответил: «Но это же твоя мечта, ты и играй». Меня это привело в чувство, и я поняла, что у меня есть свои мечты, и я могу их реализовывать сама — и пошла обучаться игре на домбре. К сожалению, из-за нехватки времени мои занятия прекратились через месяц, но хочу отметить, что никогда не поздно вернуться к осуществлению своих мечтаний, даже в шестидесятилетнем возрасте сесть за фортепьяно, пианино или научиться любимой спортивной или другой игре. Поэтому не нужно проецировать на детей свои желания, у них есть свои мечты и желания, и мы можем им помочь в их реализации.

То же самое и в бизнесе. У нас работает около 500 человек. И несмотря на то, что мы объединены единым видением, у каждого сотрудника свои желания, мечты и потребности. И если отталкиваться от мотивационной пирамиды Маслоу, то отношение человека к заложенным в нем потребностям на разных этапах карьеры будет разным. На ранних этапах карьеры люди обычно испытывают потребность в заработке на еду, жилье и прочие базовые вещи. Но по мере того как человек удовлетворяет базовые потребности, у него могут усиливаться потребности в признании и самовыражении. Лидерские качества заложены в каждом, вопрос в том, как их через свои умения трансформировать в действия, при этом удовлетворяя заложенные в нас потребности.
Можете подробнее рассказать, как вы взращиваете лидеров среди своих сотрудников?
Есть потрясающее высказывание Мерлин Фергюсон: «Нельзя никого заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только изнутри. Мы не можем открыть врата другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами».

Если человек хочет стать лидером через умения, способности и действия, то в KPMG эти возможности имеются. Перед сотрудниками ставятся определенные задачи и цели, но все зависит от того, в какой плоскости и масштабах человек готов стать лидером. Задачи ставятся перед людьми в зависимости от готовности справляться с ними. Поэтому правильнее сказать, что мы не взращиваем лидеров — мы даем людям возможность самим открыть свои «врата перемен», чтобы раскрыть способности и применить их на практике. Ведь, как я уже сказала, лучших учителей, чем жизнь и практический опыт, нет. Поэтому, когда человек проживает все через свой опыт, в нем развиваются определенные лидерские качества.
Есть хорошее высказывание Коко Шанель: «Если вы хотите получить то, что вы никогда не получали, начинайте делать то, что вы никогда не делали!»
Каким образом в вашей компании поощряется тяга сотрудников к саморазвитию?
В KPMG существуют минимальные требования к годовому профессиональному обучению, занимающему не менее 40 часов в год. В связи с этим у нас есть различные механизмы, инструменты и системы обучения. Кроме того, проводятся специальные лидерские программы, нацеленные на развитие широкого спектра поведенческих умений и навыков. Например, в KPMG активно практикуется ежегодная лидерская программа «C25» для обучения выбранных 25 партнеров каждого из трех регионов по всему миру в сотрудничестве с лидирующими бизнес-школами. Эти лидерские программы позволяют освежить знания, упорядочить и систематизировать то, что мы как партнеры узнаем на практике. Кроме этого большой плюс KPMG как глобальной практики — это нетворкинг, возможность общаться с людьми из разных стран, обогащаться их опытом, культурой и мировоззрением. Поэтому то, что у KPMG на международном уровне есть такая площадка взаимодействия, — большой плюс.

Кроме стандартных тренинг-программ, реализующихся на локальном уровне, у нас есть система наставничества, которая хорошо себя зарекомендовала в работе с людьми, приходящими к нам после университетов. Система предполагает, что наставник — сотрудник более высокого уровня — берет под свое крыло от 5 до 10 начинающих специалистов. В течение года наставник работает с подопечными, обсуждая возникающие вопросы, помогая решать проблемы и ставя задачи нового уровня.

Также с этого года мы внедряем специальную систему тренингов для управленческого звена. Большинство этих тренингов проводятся не для того, чтобы попытаться изменить человека, а чтобы дать ему пищу для размышления и дать самостоятельно прийти к определенным выводам.

Есть хорошее высказывание Коко Шанель: «Если вы хотите получить то, что вы никогда не получали, начинайте делать то, что вы никогда не делали!» Это сложно, но это то, с чего нужно начинать. Мы помогаем сотрудникам самим прийти к этому.
Не могу не поговорить с вами о том, что вы участвуете в формировании молодых лидеров. Я имею в виду поддержку движения «Энактус». Как вы оцениваете амбициозность задач, которые перед собой ставит молодое поколение?
Да, мы поддерживаем программу «Энактус». Мне отрадно видеть позитив, мотивацию, энтузиазм ребят, которые участвуют в этих соревнованиях. Это действительно потрясающая площадка для студентов со всего мира, позволяющая продемонстрировать способности и лидерские качества. Для студентов это возможность презентовать не только свою идею, но и показать целый бизнес-проект. Пусть этот проект небольшой, но одним из критериев таких проектов рассматривается эффект домино, например возможность создания дополнительных рабочих мест на устойчивой и долгосрочной основе, что дает фантастическое удовлетворение при наблюдении за способностью творить, думать, рисковать и реализовывать свои идеи молодым поколением студентов.
Каких авторов вы можете порекомендовать нашим читателям?
Читайте знаки природы и жизни — это самые главные авторы.

Кроме того, мне нравится Стивен Кови и его «Семь навыков высокоэффективных людей», «33 стратегии войны» Роберта Грина, высказывания Конфуция, многие из которых применимы к современному бизнесу. Еще я бы отметила «48 законов власти», описывающие жесткие законы поведения во власти. На мой взгляд, эту книгу полезно прочесть, чтобы понимать правила, которым следует определенная категория людей. Мне также импонирует книга Дэна Миллмэна «Путь мирного воина», в которой есть одно выражение: «Нет более высокой ценности и более высокого предназначения для человека, чем служить людям».
Екатерина Корабаева
Автор материала
Саванна Рутас
Автор материала
Made on
Tilda