Финансовый рынок: перезагрузка

Какая боль! Банки — клиенты — 5:0

Интервью с CEO АО ДБ «Альфа-Банк» Андреем Тимченко.
«Мы хотим создать принципиально иную корпоративную культуру и построить бизнес-процессы таким образом, чтобы наши люди могли существенно влиять на улучшение каждой отдельно взятой операции». Так СЕО АО ДБ «Альфа-Банк» (далее Альфа-Банк) Андрей Тимченко говорит о новой стратегии своей организации. Поводы для перемен и их последствия мы обсуждали с банкиром в лобби отеля Ritz-Carlton.
Андрей, хочется понимать ваше видение финансового ландшафта. В каком состоянии он сейчас, какие важные изменения уже происходят?
В целом ситуация не очень радужная. Банковский сектор по-прежнему борется с то и дело накатывающими волнами кризиса. Макроэкономические шоки и отсутствие стабильного фондирования ослабляют и без того уязвимый финансовый сектор. Конкуренция между банками все чаще принимает иррациональный характер, где рост продаж за счет демпинга в ущерб прибыльности становится обыденным делом. Регулятор с каждым годом ужесточает требования. В результате у инвесторов нет мотивации вкладывать деньги как в Казахстане, так и в других частях мира. Продать банк с хорошей маржей почти невозможно. Вместе с тем клиенты все больше уходят в digital, совершают все больше операций через мобильные устройства. Поэтому большинство банков существенно повысили качество своих цифровых каналов, появляются новые директ-банки. Динамика в этом смысле есть.
Как «Альфа-Банк» участвует в этой революции?
У банковской группы «Альфа-Банка» много наработок в части digital-каналов. Многие цифровые сервисы были впервые внедрены АО «Альфа-Банк». Но при разработке нашей стратегии в Казахстане мы не ставили задачу стать чисто цифровым банком. Я рискую быть осмеянным, ведь digital сегодня в моде, но в чистом виде цифровой банк — это неудобный и малодоступный банк. Банк можно сравнить с поликлиникой. Представьте, что вы заболели, а вам вместо консультации врача предлагают зайти на сайт или в мобильное приложение и воспользоваться инструкцией по лечению. Вас это устроит? Банковские клиенты, как и клиенты поликлиники, хотят, чтобы им помогали решать вопросы, а это далеко не всегда означает digital. Жизнь сложна и разнообразна, а банковские цифровые каналы примитивны, негибки и непонятны.
Цель банка — найти решение для клиента, не важно, через онлайн это делается или через офлайн. Сегодня банки в основной своей массе слабо понимают, кто их клиент, зачем он приходит, какая услуга ему нужна в той или иной ситуации.
Банки говорят на своем языке, не всегда понятном рядовому клиенту?
Да. Тогда как цель банка — найти решение для клиента, не важно, через онлайн это делается или через офлайн. Сегодня банки в основной своей массе слабо понимают, кто их клиент, зачем он приходит, какая услуга ему нужна в той или иной ситуации. Поэтому банки чаще всего даже не знают, что плохо решают вопрос клиента.
И тогда на первый план выходит не столько технологичность банка, сколько его персонал, который должен услышать клиентов, найти для них решение?
Технологии и процессы — это лишь проекция образа мысли сотрудников банка. Если сотрудники банка будут лучше понимать цели клиента и стремиться решить его вопрос, то технологии будут эффективнее, процессы — удобнее, а продукты — понятнее. Чтобы этого добиться, нужно сделать немало: перестроить процессы принятия решений в банке, воспитать особую корпоративную культуру, вырастить сотрудников и менеджеров нового поколения. Понимаю, что сейчас это звучит несколько абстрактно, но так будет.
Да, вот если конкретно говорить, то как вы пришли к мнению, что банки зачастую не слышат своих клиентов?
Разрабатывая новую стратегию, мы исследовали работу большинства казахстанских банков. Конечно, оценили работу и АО ДБ «Альфа-Банк», который уже 20 лет присутствует в Казахстане. Выписали большое количество, как мы называем, «болей» клиентов в обслуживании.
Как вы исследовали? Применяли методику «тайный покупатель»?
В том числе. Еще мы делали опрос клиентов, которые обслуживаются в том числе в других банках. Болей оказалось очень-очень много. Банки часто говорят о приоритете качества обслуживания. Но крайне редко люди довольны обслуживанием в своем банке. Чаще всего человек терпит, предполагая, что в другом банке то же самое, а то и хуже. Клиентам не нравятся очереди, сложные продукты, если мы говорим про розницу. Всем не нравятся неудобные процедуры. Не нравится, что их вопросы быстро не решаются. В каких-то случаях в call-центр невозможно дозвониться. Мобильное приложение или интернет-банк может быть непонятно клиенту. Человеку нужно обеспечить возможность решить его вопрос самым простым и удобным способом. Частично это означает совершенствование цифровых каналов, но не только. Например, сотрудник в call-центре или в отделении должен решить вопрос на месте и очень быстро.
Многие ваши розничные продукты действительно просты и понятны.
Преимущества, которые сейчас есть в «Альфа-Банке», — лишь малая часть из запланированных. В конечном счете наша основная задача — перепроверить основные процессы за короткое время и сделать их лучшими на рынке. Чтобы выполнить эту огромную работу за короткий срок, как я упоминал, мы хотим организовать работу людей в банке не так, как это делается в других институтах. Традиционные банки иерархичны, забюрократизированы, тяжело и долго принимают решения. Все борются с низкой вовлеченностью персонала на всех уровнях. Сотрудники банков не «горят», не стремятся сделать что-то лучшее для клиента. Конечно, всегда есть люди, которые стараются, но основная часть персонала, скажем так, «плывет по течению». Порой даже саботирует или сопротивляется изменениям. Мы хотим создать принципиально иную корпоративную культуру и построить бизнес-процессы таким образом, чтобы наши люди могли существенно влиять на улучшение каждой отдельно взятой операции. Традиционным банкам с их жесткой организационной структурой и косной системой принятия решений поменять большое количество процессов за короткое время будет очень сложно. Компактный размер «Альфа-Банка» будет нам помогать.
Через какое время клиенты «Альфа-Банка» почувствуют изменения? Или перемены уже происходят?
5-6 месяцев нужно, чтобы проявились первые значимые изменения. Они и раньше будут происходить, но более масштабные изменения станут очевидны позже.
Как можно замерить эти изменения? Человек приходит в банк и чувствует, что отношение к нему поменялось в лучшую сторону? То есть это на уровне ощущений?
Все можно оцифровать: скорость принятия решений и проводимых операций, клиентские впечатления.
Замерить удовлетворенность?
Да, есть различные показатели, в том числе удовлетворенность. Важно оценивать клиентские впечатления по каждому продукту, и желательно на каждом этапе процесса. Наши банки в подавляющем большинстве этого не делают. В отличие от, например, финтехов и монопродуктовых банков, которые в последние 10 лет массированно атаковали банковский сектор. Несмотря на то что у этих новых игроков меньше денег, нет устоявшегося бренда и сложившейся клиентской базы, они периодически умудряются «отъедать» у банков те или иные виды бизнеса. В чем преимущество финтехов или монопродуктовых компаний перед банками? Они берут один процесс или продукт и оттачивают его качество до такого уровня, чтобы он был «wow!». В итоге в мире появилось немало сервисов по денежным переводам, кредитных организаций, различные «кошельки». Мобильные операторы вклиниваются в наш бизнес. Попыток зайти на банковский рынок очень много. Каждый пытается свой кусок откусить. Думаю, что из-за развития технологий и фрагментации финансового рынка в горизонте 10 лет львиная доля банковских операций для физических и юридических лиц станет бесплатной. Поэтому конкурировать нужно будет дополнительными сервисами, удобством, отношением и прочее. А в ближайшие десять лет качество процессов, считаю, будет базовым показателем, на котором нужно сфокусировать все внимание. И это то, с чем у всех казахстанских банков самая большая проблема.
Думаю, что из-за развития технологий и фрагментации финансового рынка в горизонте 10 лет львиная доля банковских операций для физических и юридических лиц станет почти бесплатной.
Вы говорите о преимуществах монопродуктовых компаний, но «Альфа-Банк» ведь остается универсальным. Он, например, лидер по предоставлению факторинговых услуг, одновременно развивая розницу.
Конечно, мы не монопродуктовая компания. Но мы определили для себя несколько направлений, в которых мы как монопродуктовые банки будем лучшими по удобству, сервису и выгодным условиям. В двух словах о нашей стратегии: при работе с корпоративным сегментом мы дадим лучший сервис по операциям, связанным с внешнеторговой деятельностью. «Альфа-Банк» — это даже не российский банк, а международный холдинг ABHH, в силу этого мы можем давать одни из самых выгодных курсов конвертации, отправлять и получать переводы гораздо быстрее. В целом оказывать поддержку клиентам, которые торгуют с разными странами. Огромное преимущество «Альфа-Банка» в том, что внутри группы банки сильно друг друга поддерживают. Мне ничего не стоит снять трубку, попросить, например, коллег из Беларуси решить тот или иной вопрос. Это реально работает за счет мощнейшей корпоративной культуры группы. Я уже не говорю про выгодные тарифы и курсы конвертации. Поэтому в части внешнеторговых операций мы будем конкурировать, сервис будем только улучшать. Сразу скажу, что мы не собираемся активно заниматься кредитованием корпоративных клиентов, соответственно, нам не надо привлекать большие деньги для этого. Но в определенных нишах мы будем очень сильны. В частности, в рассчетно-кассовом обслуживании, сопровождении внешнеторговых операций. У нас хорошие рейтинги, в санкционных списках не состоим, поэтому можем выпускать и подтверждать аккредитивы в западных банках на очень конкурентных условиях.
Как вы считаете, какие возможности есть у казахстанских компаний в развитии внешнеторговой деятельности?
Думаю, что девальвация тенге создала хорошие предпосылки для того, чтобы в стране стало больше экспортно ориентированных предприятий. Мы видим через расчетно-кассовое обслуживание, что они развиваются. Все больше казахстанских компаний выходит на рынок Китая и продает там свою продукцию. В нашей стране появляются даже IT-компании, которые также пытаются экспортировать свои разработки.
Наверное, много нереализованного потенциала у казахстанского бизнеса остается в сфере внешней торговли.
На это нужно гораздо больше времени. Исторически мы не были международным экспортером готовой продукции, мы не были центром инноваций. Да и в культурном плане мы перфекционизмом не отличаемся. С профессиональной точки зрения наши люди обычно достигают среднего уровня и на этом останавливаются.
Делаете ли вы ставку во внешнеторговых операциях на нашу электронную коммерцию? Как оцениваете ее уровень развития?
Она быстро растет. Думаю, со временем нагонит уровень России и даже более развитых рынков. Это шикарный тренд, мы его поддерживаем. У «Альфа-Банка» для этого есть отличный продукт — интернет-эквайринг. Несколько лет подряд Visa признавала этот продукт лучшим в мире. Не просто в СНГ, а в мире! Отличительным критерием здесь является высокий уровень успешных транзакций. Многие банки из-за опасений мошеннических операций вводят в свой интернет-эквайринг уйму ограничений. Отсюда и большой процент отказов по транзакциям. Фактически коммерсанты недополучают большую долю выручки. В «Альфа-Банке» за счет использования big data и очень сложной аналитики мирового уровня сумели найти компромисс — высокий уровень одобрения транзакций при минимуме мошенничеств. На казахстанском рынке интернет-эквайринга наша доля составляет около 6%.
На местном уровне в «Альфа-Банке» сильные специалисты по рискам, работают с big data и аналитикой, добиваются высокой эффективности скоринга.
Получается, что вы активно работаете с сегментом МСБ?
Да, это наше второе стратегическое направление. Надо отметить, что эта категория клиентов часто не получает достойного банковского сервиса. Мы настроены на то, чтобы дать лучший сервис. Но сервис — это базовое требование. Наша миссия — помогать предпринимателям развивать бизнес. Мы действительно относимся к этому не как к лозунгу. «Альфа-Банк» культивирует это как религию. Мы думаем над тем, как помочь бизнесменам экономить и продавать больше. Планируем разрабатывать дополнительные сервисы — нефинансовые — для помощи предпринимателям. Наиболее востребована такая поддержка у индивидуальных предпринимателей и малого бизнеса, у которых зачастую нет своих юристов, бухгалтеров, маркетологов и других специалистов. Создание такой системной поддержки будет нашим приоритетом №1 в ближайшие годы.
Вы продолжите при этом развивать розничный бизнес?
Безусловно. В частности, POS-кредитование является для нас третьим стратегическим приоритетом. У нас большие наработки в области беззалогового кредитования. На местном уровне в «Альфа-Банке» сильные специалисты по рискам, работают с big data и аналитикой, добиваются высокой эффективности скоринга. Наша задача — выдавать займы быстро, без особых хлопот, на самых выгодных для клиента условиях.
Автор материала
Олег Хе
Фотограф
Алтынай Айтбаева
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda