Блоги

Как не наломать дров при разработке KPI

8 причин, почему ваш HR-менеджер не может разработать систему мотивации по KPI. И что с этим делать?
Елена Машукова
HR-эксперт, аналитик компании
"Дмитрий Чуприна & Партнеры"

Часто наблюдаю ситуацию, когда первый руководитель поручает своему HR-менеджеру разработать KPI. Не, ну а что?

Система мотивации вполне в компетенции HRM, да и потребность есть у компании. К тому же, сам HR-менеджер не против – вон кивает, соглашается. Но, хочу вас огорчить. Не всегда надо торопиться радоваться такому удачному комбинированию ресурсов. Скорее всего, ваш HR-менеджер этого не сделает, или сделает не корректно. Хотя как человек идейный будет очень стараться. И не потому, что он плохой или какой-то не такой профессионал. Тому есть определенные причины, которые я, вместе с рекомендациями, что с этим делать, изложила ниже.
Итак, 8 причин, почему ваш HR-менеджер испытывает сложности с реализацией вашей задачи.
Причина первая - отсутствие опыта.
Ранее, скорее всего, он не решал такую задачу. Разработка и внедрение системы KPI значимый и очень важный этап развития организации. Не всем HR-менеджерам везет с такой задачей где-либо на прежних местах работы. Нет, конечно, в интернете и в специализированных книгах достаточно подробно описано, как это сделать, но при реальных разработках ты сталкиваешься с кучей нюансов. В связи с чем, сделать это по книжным алгоритмам практически нереально. При этом велика цена ошибки. Система мотивации персонала – это вам не шутки. Так случайно можно в разы увеличить фонд заработной платы, либо недоплатить сотрудникам, вызвав недовольство, много разбирательств, а то и увольнения.
Причина вторая - методологическая.
Возможно, что где-то и когда-то ваш HR-менеджер делал элементы или даже целиком систему мотивации по KPI в другой организации. Однако в вашей компании может оказаться другая бизнес-модель со своими особенностями и нюансами. И вот, наблюдаем картину, когда HR-менеджер честно старается помочь своей организации и пытается «натянуть» на нее то, что было разработано для другой компании, но у него это не получается. Как результат непонятно, что делать с этим полуфабрикатом. А все потому, что, не обладая знаниями методологий, HR-менеджер пытается сделать из единичного опыта универсальный рабочий шаблон.
Причина третья - функциональная.
Вы, наверное, подозревали, что HR-менеджеры бывают разные: одни просто делают пару функций (например, рекрутмент и кадровое делопроизводство), вторые специализируются на расчетах заработных плат, компенсаций и льгот, третьи выполняют организаторскую и объединяющую функцию (этакие массовики-затейники), четвертые работают по пяти фронтам (их еще называют HR-дженералистами), пятые занимаются аналитикой, а шестые являются разработчиками и методологами или HR-стратегами. Так вот, посмотрите на своего HR-менеджера – а он кто? Не надо каменщику поручать печь пирог.
Причина четвертая - недостаток компетенций.
Если у вашего HR-менеджера нет нужных компетенций в разработке KPI, это неминуемо сказывается на его харизме и трансляции своей уверенности. В рамках разработки приходится взаимодействовать с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками. Если у HR-менеджера нет твердой уверенности – как должно быть, его смогут переубедить те, кто будет обладать большим влиянием или уверенностью по данному вопросу. В результате чего построение вашей системы KPI примет причудливый облик мозаики множества интересов и поиска верных путей до криков и обвинений. Как только у процесса появляется множество ведущих, невозможно прийти к верным и простым ответам, которые устроят всех.
Причина пятая - «бизнесовая».
Очень часто HR-менеджеры грешат тем, что плохо понимают бизнес. Механизмы получения прибыли, главный бизнес-поток и роль обслуживающих процессов, принципы работы отрасли, маркетинговые активности, принципы работы отдела продаж и прочие весьма важные для бизнеса вещи. Начиная разрабатывать KPI, они просто не могут посмотреть на компанию цельно. В результате видят все как-будто из своего окопа. А один из решающих факторов при построении KPI - это посмотреть на стратегию организации, понять, куда она идет, каковы ее цели, увидеть суть KPI, который отвечает на вопрос «что надо сделать» и только потом выстроить систему сверху вниз.
К тому же система мотивации по KPI - это всегда еще и комбинаторика ресурсов и людей, которые должны работать как команда, а не как сборище разных людей с разными целями. Иначе можно порушить саму основу организации. Поэтому, если ваш HR-менеджер плохо понимает вас как собственника – это не его задача, и он с большой вероятностью не решит ее как надо.
Причина шестая - системная.
Тезис системного мышления гласит: находясь внутри системы, ты не можешь ее адекватно оценивать и менять. То есть, твое видение искажено, ты не в состоянии объективно оценить, что нужно сделать в системе мотивации ради положительных изменений в компании. Система мотивации по KPI – это важное изменение в системе компании – вы хотите переориентировать культуру компании на результат. И такие важные изменения для самой компании будут блокировать явления гомеостаза – стремление системы сохранить прежнее равновесие. А ваш HR-менеджер такой же участник и элемент самой системы. Поэтому часто, его попытки безуспешны.
Причина седьмая - гомеостатическая.
Гомеостаз системы компании, упомянутый выше, всегда против развития и изменений. Поэтому в компаниях так трудно что-то внедрить новое. Это как изменяться взрослому человеку, (сложившейся личности) и встраивать в свое поведение что-то новое. Две тенденции системы компании – стремление к развитию (поиск новых путей адаптации к постоянно меняющейся среде) и стремление сохранить гомеостаз (процесс, который за эффективность и постоянство, конвеерность исполнения функций) всегда находятся в противоречии. Поэтому, так сложно внедрить изменения – все тормозится, задачи теряются, кто-то что-то не делает, потому что много работы и вообще не до того, а у самого HR-менеджера мало влияния «продавить» ситуацию. Сотрудники соглашаются, кивают головами и … не делают свои задачи по разработке KPI. И вот тут надо суметь преодолеть сопротивление людей и системы, иными словами дожать до результата. Что не всегда по силам HR-менеджеру. Поэтому так много в компаниях начатых и не оконченных проектов по развитию.
Причина восьмая - проектная.
Чтобы разработать и внедрить систему мотивации по KPI нужно вывести это в отдельный проект, со своими задачами, дедлайнами и ответственными лицами. Точно ли у вашего HR-менеджера столько свободного времени, чтобы реализовать целый проект, который часто затягивается до полугода? Поэтому здраво оцените временные ресурсы вашего HR-менеджера, а также убедитесь, что у него есть навыки проектного управленца. Иначе – снова провал обеспечен.
Ну и что же делать со всем этим? Сразу уточню, я понимаю, что раз вы еще не наняли консультанта или консалтинговую компанию, значит, по каким-то причинам не можете или не хотите это делать. Поэтому смотрим, что можно сделать своими силами.
1
Организовать проектную группу, где HR-менеджер будет играть важную, но не главную роль.
Главный в этом проекте должен быть человек, обладающий большим влиянием, кто-то из топ-менеджеров. Возможно, директор по развитию. Причем он должен быть кровно заинтересован в результате (возможно, годовым бонусом), а также обладать властью, чтобы иметь возможность «казнить» всех прокрастинаторов. Очень хорошо, если этот проект будет вестись в стиле Agile, тогда велика вероятность получить две выгоды сразу: научиться работать с гибким подходом к проекту и сделать сам проект.
2
Как собственник, придайте этому проекту статус неминуемого и обязательного.
Интересуйтесь его ходом, раз в две недели собирайте всю проектную команду, смотрите на графики, мечите громы и молнии при отставании. В общем, применяйте всю свою харизму и влияние, чтобы все правильно понимали вашу заинтересованность.
3
Все-таки возьмите консультанта.
Нет, я себе не противоречу. Берите не на разработку и внедрение, а просто для консультирования. То есть он вам говорит что делать, а вы реализовываете и периодически сверяетесь по результату. Да, вы ему заплатите за это, но меньше, чем, если бы наняли на реализацию проекта на аутсорсинге. В итоге, он вам сэкономит большие временные, а также денежные ресурсы и не позволит сделать неправильных шагов.
Я сейчас попробую исполнить для вас роль такого консультанта и дать несколько советов, которые уберегут вас от грубых ошибок при разработке системы мотивации по KPI.

Прежде всего, вы должны точно понимать, что внедрение системы мотивации – это увеличение фонда заработной платы в вашем бюджете. Вы не можете взять оклад, разрубить его на постоянную и переменную части, использовав вторую для KPI. Вам можно 20% забрать от оклада, но добавив их к переменной части. То есть, ваш фонд заработной платы при переходе вырастет на 20% это как минимум. Это плохая новость. Но есть и хорошая: если вы правильно настроите систему мотивации по KPI, то бизнес-результат должен вырасти больше чем на 20%. Это и покроет ваш расход на зарплаты. Даже 20% рост валового дохода компании (а это обычный рост при внедрении KPI) или экономия ресурсов в компании при улучшениях в процессах с лихвой окупят все ваши хлопоты.

Если вы все взвесили и готовы, то ниже вам мои рекомендации.

Совет первый: нарисуйте свой поток. Вы и топ-менеджмент, должны одинаково понимать бизнес-модель компании. То есть, что определяет ваш главный бизнес-поток, что является обслуживающими функциями, чтобы точно видеть, как подразделения компании влияют на общий результат. Ниже вы можете видеть пример схемы бизнес-модели мебельного магазина, так, как мы рисуем это для наших клиентов.
Тут главный поток – товарооборот. Если вы торговая компания - смело разрисовывайте себе так же, но с учетом собственных нюансов. Если вы производство – главный поток у вас – производственный, если вы банк или другое финансовое учреждение, главный поток у вас – документооборот, если у вас строительство или консалтинговое агентство – проектооборот и т.д. Важно правильно понять свою модель, именно это обеспечит вам синхронизацию KPI между собой, не даст разрубить команду на отдельные самодостаточные подразделения. Система KPI должна отвечать на вопрос: что такое мы вместе должны сделать, чтобы компания растила свой бизнес-поток и получала много денег.

Совет второй: про стратегию. Если первый совет про то, как устроен механизм вашей компании, то второй совет про вектор развития, про фокус. Хотите ли вы и дальше двигаться со своими продуктами? Или будете добавлять их или менять? Будете работать на вашем локальном рынке или собираетесь в географическую экспансию? Будете часть продуктов выводить в онлайн-формат, либо как-то по-другому развиваться? Все это важно, потому что KPI должен быть, в том числе на вырост.

Совет третий: по целям. Итак, вы учли 2 фактора для разработки системы KPI. Теперь пришла пора написать ваши цели исходя из потока и стратегии. Прямо берите лист бумаги и пишите сверху, все, что хотите от своих подразделений (прописывайте, сверяясь с потоком и стратегией). Например: улучшить качество сервиса, увеличить продажи (не забудьте указать желаемый показатель), открыть новую точку, разработать новый продукт и пр. Это цели, которые должны реализовать подразделения. Теперь рисуйте ниже подразделения и отвечайте на вопросы: 1) в достижении каких целей участвует данное подразделение? 2) что они должны сделать, чтобы этих целей достигнуть. Обратите внимание: не что ДЕЛАТЬ, а что СДЕЛАТЬ! Это важно. И да, по сути, формируя KPI подразделений, вы сформировали KPI его руководителя. Дальше не трудно эти KPI распределить на сотрудников этого подразделения.

Совет четвертый: по ясности. Если KPI нечетко сформулирован, если не понятно, кто оценивает результат, и как это происходит, то выполнение затруднено. Добейтесь ясности формулировок. Поймите, как будет происходить ежемесячная оценка. Иногда, заодно в компаниях устанавливается цикл менеджмента – планирование, контроль, мотивация. Потому что система мотивации по KPI – это, по сути, управление по целям, управление, ориентированное на результат.

И еще несколько слов об использовании: работать с системой, если у вас небольшая компания (до 50 человек) можно и в таблицах Ecxel.

И да, до внедрения, посчитайте, поиграйте цифрами: что будет, если все выполнят свой KPI? Действительно ли это даст дополнительные деньги? Действительно ли наш фонд заработной платы останется на том же уровне относительно роста или вырастет тоже? В общем, считайте и только потом внедряйте.
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda