Мнения и аналитика

«Бирюзовые компании», или Фристайл в бизнесе

О перспективах применения принципов холакратии в странах СНГ.
Любой руководитель компании мечтает о том, чтобы сотрудники были самостоятельными и максимально включенными в развитие бизнеса. При этом только у единиц получается достичь этого. Какие же подходы и технологии управления бизнесом позволяют создавать самоорганизующиеся команды? Об этом мы и поговорим в данной статье.
Досье автора

Кирилл Куницкий — основатель международной компании «Бизнес-Конструктор». Ежегодно команда компании «Бизнес-Конструктор» помогает сотням собственников компаний в сегменте малого и среднего бизнеса переходить от предпринимательского к профессиональному стилю менеджмента и строить системный бизнес. Отличительная черта Кирилла — системный подход к любой задаче, позволяющий создавать инновационные и эффективные решения.

Предприниматель с 14-летним опытом собственника и управленца в бизнесе. В свои 35 лет он успел создать несколько компаний с многомиллионными оборотами.

Имеет практический опыт управления компанией по аутсорсингу логистического персонала, туроператором, компанией по дистрибуции промышленного оборудования на Украине и в Казахстане, рекрутинговой компанией, компанией по разработке программного обеспечения, розничным бизнесом.
Последние годы в мире бизнеса ознаменовались большим количеством новомодных тенденций в области управления — начали появляться такие замысловатые слова, как «холакратия», «холархия», «agile», «SCRUM» и тому подобные. Если даже в вашу жизнь подобные термины еще не вошли, то это только вопрос времени.

Обобщая эти тенденции, можно говорить о том, что постепенно начинает происходить переход от жестких к гибким методам управления. Этот тренд пока очень слаб, но с каждым месяцем все большее количество компаний начинают стремиться становиться более гибкими.

Жесткие методы управления — это процессы управления командой, основанные на строгой иерархии и контроле. Есть руководитель, он ставит задачу и контролирует ее выполнение сотрудниками. Выполнил — получи пряник, не выполнил — получи кнут. Большинство компаний управляются именно таким образом.

Если проанализировать психологию сотрудников таких компаний, то можно заметить, что подобный подход крайне мало учитывает внутренние желания и настроения сотрудника. Управленческая парадигма «жестких» управленцев гласит: нам все равно, хочешь ты выполнять эту задачу или нет — ты ходишь сюда на работу, получаешь за это деньги и обязан выполнять то, что тебе поручается. Иначе говоря, подобный подход к руководству можно назвать управлением через «не хочу».

Такой подход очень затратен с точки зрения энергии и усилий руководителя компании, необходимых для управления, поскольку стоит уменьшить количество контроля — и сотрудники тут же расслабляются, результативность компании падает. В итоге сработает закон: чем больше напрягается руководитель компании, тем больших результатов достигает компания.

В самом этом определении уже кроется причина потенциального провала: руководитель бизнеса является его узким местом. И пока у него хватает здоровья и мотивации тянуть на себе компанию, бизнес развивается, но стоит ему дать слабину, как компания тут же начинает сходить с рельс.

В отличие от жестких методов управления гибкие методы дают больше свободы сотрудникам, однако при этом они значительно больше учитывают интересы сотрудников. Работает принцип «сначала замотивируй сотрудника на достижение цели, а потом предоставь ему достаточную свободу, чтобы он достиг поставленной цели». Контроль при этом минимален.

Я называю подобный подход в управлении «культурным подходом». Он подразумевает создание в компании корпоративной культуры результатоориентированности и включенности. При этом подобный подход не отменяет требовательности и ответственности за результат. Просто контроля за процессом его достижения становится меньше.

Одним из примеров «гибкого» подхода к управлению компанией является холакратия. Это управление при полном отсутствии иерархии.
Справка
«Бирюзовые компании» — организации, которые придерживаются принципов холакратии.
Сразу оговорюсь, что я считаю такой подход весьма экстремальным и опасным для внедрения в компаниях на территории СНГ, однако он заслуживает внимания как минимум для того, чтобы позаимствовать у него некоторые культурные особенности.

Холакратия появилась в управленческой практике относительно недавно. Термин «холакратия» происходит от греческого слова «холос», обозначая нечто целое, являющееся частью более крупного. Холакратия заменяет вертикальную иерархию горизонтальной, с более равномерным распределением ответственности и руководства в виде кругов, каждый из которых включает сотрудников, работающих над одним проектом в самых разных ролях. При этом холакратия подразумевает полное и беспрекословное подчинение «конституции холакратии» — главного регламентирующего документа этой методологии управления. По мнению автора холакратии Брайана Робертсона, выборочные принципы, применяемые по отдельности, не дадут желаемого результата. В этом, собственно, и заключается одна из причин высокого риска внедрения подобного подхода в компании: вы лишаетесь гибкости, позволяющей применять разные практики менеджмента в рамках одной организации. Холакратическая компания становится заложницей выбранного подхода к управлению.
Можно выделить несколько основных принципов холакратии.

1. В холакратической организации отсутствуют отделы и департаменты. Их функцию выполняют круги. Это базовый элемент модели холакратии, объединяющий сотрудников для выполнения какой-либо задачи. Каждый участник круга имеет право голоса, в том числе при принятии в него нового члена команды (и его исключения).

2. В холакратической компании отсутствует иерархия. Вместо нее используется определенная логика взаимосвязей между кругами (линков).

3. Модель холакратии предполагает отсутствие необходимости согласовывать каждое решение с начальством. В случае с вертикальным подчинением время от обнаружения проблемы до ее устранения может быть очень значительным, в то время как холакратия оставляет за каждым сотрудником свободу принятия решений. Однако и степень ответственности каждого сотрудника также очень высока.

4. В холакратии отсутствуют должности. Вместо этого между сотрудниками распределены «роли», которые в зависимости от обстоятельств и поставленных задач могут перераспределяться (даже в течение рабочего дня). Ролями можно меняться, если роль лучше выполнит кто-то другой или если член команды хочет научиться чему-то новому.

В холакратических компаниях осуществляется максимально открытый обмен информацией. Все данные (от зарплаты до финансовой отчетности) открыты и доступны всей команде. Такой подход, с одной стороны, позволяет самоуправляющимся командам и работникам принимать оптимальные решения, основанные на большем количестве информации, с другой стороны, работает на устранение иерархии и недоверия в коллективе.
Могу предположить, что даже эти немногие характеристики холакратического подхода заставят шевелиться волосы на голове у многих бизнесменов, читающих эту статью. И это далеко не безосновательно.

Холакратия хоть и новомодное течение в управлении, но весьма рискованная затея для компании, которая решила ее внедрять.

Нужно понимать, что основой внедрения холакратии должна служить крайне сильная корпоративная культура, когда взаимодействие между сотрудниками уже достигает очень высокой эффективности, в компании присутствует сильная культура взаимного доверия и уважения. Однако чтобы достичь такого уровня, среднестатистической компании на рынке стран СНГ нужно проделать колоссальную работу, которая заключается в подборе правильных сотрудников, обучении и подготовке руководителей, организации множества мероприятий по повышению вовлеченности команды в корпоративные цели. И даже при наличии такой сильной корпоративной культуры внедрение холакратии может быть рискованным экспериментом. Яркий пример — компания Zappos, которая, несмотря на сильнейшую корпоративную культуру, потеряла более 10% самых ценных сотрудников после внедрения холакратии.

Холакратия подобна фристайлу в спорте. Есть классическая техника, используемая большинством спортсменов, а есть фристайл. Фристайл имеет свои преимущества, но также имеет и значительные риски.

Так же и с холакратией. Она рискованна для большинства компаний, так как фактически устраняет централизованную власть в организации. А неподготовленная на культурном уровне команда может начать этим злоупотреблять, и компания может начать рассыпаться.

Поэтому, по моему мнению, наилучшим подходом является использование логики гибких методов управления с одновременным сохранением иерархии в компании. Достигается это путем создания максимально горизонтальной организационной структуры (когда все ключевые руководители находятся на одном управленческом уровне) и активного внедрения в компании принципа внутреннего клиента. Принцип подразумевает определение, кто для кого внутри компании внутренний клиент, а кто — внутренний заказчик. И далее проводится регулярная оценка удовлетворенности внутренних клиентов по трем ключевым параметрам: качество результатов, соблюдение сроков и комфорт взаимодействия. После оценки осуществляется предоставление обратной связи внутренним подрядчикам с определением плана повышения удовлетворенности внутренних клиентов. Этот простой механизм способен снизить необходимость контроля над сотрудниками по вертикали власти и повысить вовлеченность сотрудников в работу.
Холакратия подобна фристайлу в спорте. Есть классическая техника, используемая большинством спортсменов, а есть фристайл. Фристайл имеет свои преимущества, но также имеет и значительные риски.
При этом важно помнить, что в основе управления командой лежит правильный подбор и правильное управление мотивацией сотрудников. Кстати, под мотивацией подразумевается далеко не система расчета зарплаты, а понимание целей и интересов сотрудника с последующей адаптацией его рабочего процесса таким образом, чтобы он максимально достигал своих целей в рамках достижения целей компании. Я называю это «видеть в успехе компании свой успех».

Естественно, это только малая часть элементов, от которых зависит эффективность команды. Важно также обеспечить понимание сотрудниками целей команды, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников в корпоративные цели, уделять значительное внимание развитию руководителей, регулярно измерять удовлетворенность команды и качественно реагировать на проблемы сотрудников. Все эти принципы позволят шаг за шагом приблизить культуру управления бизнесом к холакратической без создания рисков, вызванных отсутствием иерархии.

В любом случае нужно всегда помнить, что бизнес — это зеркало его руководителя. И только профессиональное развитие руководителя компании способно значительно повысить культуру управления. Руководитель компании, как никто другой, должен очень хорошо понимать, какую компанию он хочет построить, и постоянно работать над устранением разрыва между тем, что представляет собой компания сейчас, и желаемым эталоном компании.
Оцените наш материал
Поделитесь с друзьями
Читайте также:
Made on
Tilda